身為領(lǐng)導的你，不管是當了多久的領(lǐng)導，不管當上領(lǐng)導的過程有多辛苦，如果無法讓員工發(fā)揮出最佳表現(xiàn)，那么你也只不過是在浪費開支而已。遺憾的是，很多領(lǐng)導者忽略了這個道理。而實現(xiàn)這一點的最好方法之一，就是采用仆人式領(lǐng)導者的謙卑思維。

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根據(jù)我同事伊娜 · 伊內(nèi)斯（ Ena Inesi ）的研究，權(quán)力可能會使領(lǐng)導者變得對結(jié)果和控制權(quán)太過執(zhí)著，從而把員工當成是達到目的的手段。 我從自己的研究中發(fā)現(xiàn)，這樣的領(lǐng)導者會讓人變得更害怕 —— 員工會害怕達不到目標、害怕失去獎金、害怕失敗，從而不再能感受到正面情緒，試驗和學習的動力也會被扼殺。

以我研究過的一家英國食品配送服務(wù)公司為例：這家公司的駕駛員每天為數(shù)百萬名顧客配送牛奶和面包。為了降低成本、改善配送時間，管理層變得越來越以指標為導向，導致駕駛員的參與度下降。每周駕駛員都要和管理者進行績效匯報。管理者會向駕駛員指出一系列問題、投訴和錯誤。不管是在哪一個層面上，這樣的做法都無法鼓舞到任何一方。到了最后，盡管駕駛員當中有許多人已經(jīng)為公司效勞了數(shù)十年，但是他們都開始怨恨公司。

這種自上而下的領(lǐng)導方式不但已經(jīng)過時，而且更重要的是，它只會達到反效果。領(lǐng)導者如果過分關(guān)注控制權(quán)和目標，對員工的關(guān)注反而不夠，那么他們就會很難實現(xiàn)自己想要的結(jié)果。

解決方法就是：你要讓員工覺得有使命感、有動力、有活力，這樣他們才能發(fā)揮出最好的工作表現(xiàn)。

就如我在《Alive at Work》中所概述的那樣，有幾個方法可以幫你實現(xiàn)這一點。其中最好的方法之一，就是采用仆人式領(lǐng)導者的謙卑思維。仆人式領(lǐng)導者認為，他們的主要職責是在員工的探索和成長過程中為他們服務(wù)，并向他們提供有力的支持，不限于情感上的支持。

簡單地說，仆人式領(lǐng)導者是謙卑、勇敢、有洞察力的人，能夠承認別人雖然權(quán)力比自己低，但也有很多值得自己學習的地方。他們一方面為員工服務(wù)，一方面也會積極地搜集員工的想法、發(fā)現(xiàn)員工獨特的貢獻。仆人式領(lǐng)導者以這樣的方式來創(chuàng)造學習文化、營造一個能鼓勵下屬發(fā)揮最佳表現(xiàn)的環(huán)境。

謙卑和仆人式領(lǐng)導力的概念，并不意味著領(lǐng)導者要去刻意取悅別人。相反的，仆人式領(lǐng)導力所強調(diào)的是：一個領(lǐng)導者有責任提升下屬的責任感和自主權(quán)，鼓勵他們自己思考，嘗試自己的想法。

以下是當個仆人式領(lǐng)導者的方法：

問問員工怎樣能幫他們把工作做得更好

乍聽之下，這個方法好像很簡單：與其告訴員工要怎樣做才能把工作做得更好，倒不如先問問員工，自己怎樣能幫助他們把工作做得更好。但是，這種做法是非常有效的。

回到前面提到的食品配送公司：它的傳統(tǒng)模式被新的配送公司顛覆，于是管理團隊決定，管理方法需要有所改變。公司需要以優(yōu)質(zhì)的客服來競爭，但是要做到這一點，他們就需要獲得客服員工的支持。此外，他們還需要一些能讓公司變得更具競爭力的想法。

于是，管理團隊和普華永道的顧問進行了會面，還接受了一些培訓。之后，他們每周和駕駛員舉行績效評估會議的時候，嘗試了新的評估形式。

新方法是什么呢？每一位管理者在培訓過程中學到，他們不應(yīng)該吹毛求疵，只需要問問駕駛員：“我怎么幫助你提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)呢？”就如布拉德利·歐文斯（Bradley Owens）和大衛(wèi)·赫克曼（David Heckman）的研究所表明的那樣，領(lǐng)導者必須以身作則，把這類仆人式行為示范給員工，這樣員工才會更好地為顧客服務(wù)。

可以想象，大家一開始都是心存巨大的懷疑。駕駛員對管理者不但非常厭惡，而且極不信任。但是，車庫的管理者不斷問他們：“我怎么幫助你提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)呢？”對此，一些駕駛員開始給出了建議。舉個例子：一位駕駛員建議，可以提供 Gogurt（一種管狀包裝的酸奶品牌）、奶酪條等新產(chǎn)品，父母可以安排把這些產(chǎn)品一早送到家里，以便在上學之前裝進孩子的午餐包。另一位駕駛員想出了方法，讓員工可以更快地報告庫存商品的短缺，這樣就能避免發(fā)生顧客訂了貨卻收不到的情況。

小小的變化，造就了良性循環(huán)：駕駛員的想法獲得了認可和采納，所以變得更愿意提供想法。車庫管理者因此對駕駛員的印象更加深刻，從而更加尊重駕駛員，使得駕駛員更愿意提供想法……以此類推。車庫管理者也發(fā)現(xiàn)，駕駛員所“犯”的一些所謂的“錯誤”，其實是他們所創(chuàng)造的創(chuàng)新做法，目的是在不延誤配送時間的情況下簡化流程。這些創(chuàng)新方法幫助公司提供了更好的客服體驗。

歸根結(jié)底，從事組織實際工作的員工，通常比你還更熟悉怎樣把工作做好。你要尊重他們的想法，鼓勵他們嘗試新的做法來改善工作質(zhì)量，這樣才能讓員工為工作付出得更多。

一位地區(qū)管理者這樣總結(jié)道：“我們本來真的以為自己對送貨人員認識得很透徹，但現(xiàn)在我們已經(jīng)意識到，我們不熟悉的東西實在很多。我們每周舉行一次的績效評估會議，現(xiàn)在已經(jīng)變得更具互動性，對話方式也變得更坦誠、更成熟。我們所目睹的變化，是很難用文字來形容的。”

創(chuàng)造低風險空間，讓員工提出新想法

有些時候，領(lǐng)導者為員工和組織服務(wù)的最佳方法，就是創(chuàng)造一個低風險的空間，讓員工用他們的想法來進行試驗。領(lǐng)導者這樣做就能鼓勵員工擴大知識界限。

舉個例子：崔晸圭（Jungkiu Choi）從新加坡搬到中國，出任渣打銀行個人銀行總裁時發(fā)現(xiàn)，新職位對他的一個期望，就是他必須走訪各個分行，為削減成本而向分行經(jīng)理施壓。對此，每個分行的員工只能連續(xù)幾周一邊著急，一邊為他的到訪做準備。

崔晸圭把這些訪問的性質(zhì)徹底改變了。他并沒有強調(diào)自己的正式權(quán)力，反而事先沒通知就出現(xiàn)在分行。他來訪時所做的第一件事，就是先給分行員工送上早餐。接著，崔晸圭會舉行“集思廣益會議”，并在會議上問員工，自己怎樣能幫助員工改善他們的分行。許多分行員工對此感到很驚訝，一開始還不知道應(yīng)該如何反應(yīng)。不過，崔晸圭的做法不僅減輕了員工的焦慮情緒，還鼓勵了他們想出創(chuàng)新的想法。

崔晸圭在一年期間走訪了位于25個城市的超過80家分行。他的作風一致，還愿意幫忙，這讓一開始心存懷疑的員工變得心服口服。經(jīng)過了這些集思廣益的會議，一些“痛點”浮現(xiàn)了起來，而這些“痛點”很簡單，都是他能夠輕易地幫忙解決的（比如，新的銀行系統(tǒng)的培訓計劃、對電腦進行的內(nèi)存升級，以讓舊電腦可以應(yīng)付新軟件）。

還有一些創(chuàng)新想法，是崔晸圭之前連想都沒想過的。舉個例子：上海的一家分行設(shè)在一座商場里面。員工們問崔晸圭，分行的開業(yè)和休業(yè)時間可不可以換成和商場的營業(yè)時間一致，而不是依照一般分行的營業(yè)時間。分行團隊還想做個試驗，嘗試在周末營業(yè)。不到幾個月，這家分行在周末的收入就超越了其他工作日的所有收入。

這種試驗讓公司在績效方面獲得了回報。在崔晸圭執(zhí)行謙卑領(lǐng)導力的兩年時間里，客戶滿意度提升了54%。客戶的投訴次數(shù)減少了29%。銀行的員工流失率原本是中國所有外資銀行中最高的，但是崔晸圭當上總裁后，員工流失率就降到了中國所有外資銀行中的最低。

要表現(xiàn)得謙卑

通常情況下，領(lǐng)導者是看不到他們下屬（特別是“低層”員工）的真正價值的。但是，只要領(lǐng)導者表現(xiàn)得謙卑、表示尊重、向愿意改善組織的員工詢問自己可以怎樣為員工服務(wù)，他們獲得的成果就有可能會很驚人。除此之外，仆人式領(lǐng)導者還能當個更好的人——而這一點，或許比幫助公司取得更好的績效來得更加重要。

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丹·凱布爾（Dan Cable）| 文

丹·凱布爾是倫敦商學院的組織行為學教授。

搬那度|譯 周強|編校

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