會員店的轉折出現在2019年，Costco高調進入中國，開業當天，大量低于市價的茅臺酒、LV等產品引發瘋搶，門店周圍交通擁堵，店內人山人海，導致下午就暫停營業了。開業37天，Costco就吸引了20萬會員，會員費收入近6000萬元。據新零售專家鮑躍忠研究的數據，2020年，上海Costco單店年銷售額就達到24億元。

到了2020年，第一家中國品牌的倉儲式會員，盒馬X會員店宣布進入全國復制階段，7個月開設了6家X會員店。差不多同一時期，Fudi、北京華聯、永輝等一窩蜂的扎進會員商超的風口，加速擴店占領市場成為當務之急。山姆會員店計劃到2022年底，要開到40-45家會員店；Costco計劃兩年內要在杭州、寧波、南京、深圳等城市陸續開店；家樂福中國CEO田睿放話，3年內，家樂福要在一線和新一線城市拓展100家會員店。

一時間，國內外玩家全面爆發，中國零售業真正迎來倉儲式會員店元年。不同于傳統大賣場，會員店商超的目標客群是中產階級家庭，根據《2021新中產人群洞察報告》顯示，中國新中產人群達2億，按照20-30萬會員才能夠支撐一家山姆這樣的付費會員店，會員商超在中國的總量需求在60-80個。顯然，各家會員店的增速計劃，明顯遠遠超過了市場的實際需求。

(資料圖片僅供參考)

01 傳統大賣場轉型會員商超

1995年，家樂福內地首店在北京開業，次年，沃爾瑪也進入內地市場。此時正是中國改革開放經濟飛速發展的時期，對于習慣了街邊小店的消費者而言，大賣場的出現是一個新奇的存在，很快迎來了高光時刻。

2006年，家樂福內地門店數量就突破100家。2010年巔峰時期，家樂福內地門店數量更是達到249家，沃爾瑪約為225家。然而，經過了蒙眼狂奔的幾年拓店后，隨著電商的興起，天貓、京東、蘇寧等電商平臺的海量商品，消費者有了更多選擇，不需要考慮在商業地段門店的租金費用，傳統大賣場很難與電商平臺的價格以及商品種類上抗衡，很快迎來了閉店潮。

但另一邊，2016年以來，沃爾瑪在中國關閉了100多家門店。今年以來，沃爾瑪已經陸續關閉了廣州、廈門、南昌、重慶等城市10余家門店，濟寧店的關閉更是代表著它退出了山東市場。而家樂福日子也沒好過到哪去，因為連年虧損，2019年被蘇寧易購收購。韓國的樂天瑪特、英國樂購等也都陸續退出中國市場，傳統大賣場陷入發展低谷期。

相反，伴隨著消費升級，會員店的會員人數卻大幅上漲。以山姆會員店為例，根據網易數讀統計顯示，山姆在國內第一個100萬付費會員，用了21年，第二個100萬，用了4年，而第三個100萬，僅用了9個月。2021年，山姆中國付費會員數量已超過400萬，即便按普通會員260元/年的會費來計算，會員費一項收入就至少有10億元。

公司公告、國泰君安證券研究

相比之下，傳統大賣場就顯得落寞了很多。據家樂福中國財務數據顯示，2018年其營業利潤4.12億元，較2017年的10.44億元，下滑近61%。而永輝超市，2021年虧損達39.44億元，營業利潤同比下降319.78%。

一邊是電商擠壓下夾縫中求生存，一邊是付費會員店爆發式增長，傳統大賣場的天平開始向付費會員店傾斜。盒馬鮮生推出盒馬X會員店，意圖打造中國人自己的會員店；家樂福計劃3年內將200家傳統大賣場升級改造為100家會員店；永輝推出超級物種，將超市大賣場升級為會員店。

對照倉儲會員店在美國興起的三大關鍵驅動因素：中產階級擴大、城鎮化率提高、城市外圍商業圈發展。隨著經濟發展，國內會員店遍地開花，可見，倉儲式會員店模式在中國發展已經日趨成熟，向會員店轉型成了各個傳統商超追逐的風口。

02 海外連鎖會員店本土化

零售商超行業有一句話：生鮮賺人氣，日用賺業績，家電賺利潤。但會員店與傳統商超有著本質的區別，其收入主要由會員費和商品銷售構成，而會員費是核心收入，會員續費率和新用戶同樣重要。

不管是山姆會員店，還是Costco，在國外會員續費率能達到90%以上，但復刻國外模式到中國，難免還是會遭遇水土不服。

大包裝、門店位置偏遠是海外會員店的特色，這與中國消費者喜歡新鮮蔬菜、就近解決的消費習慣完全相悖。所以，1995年，Costco開拓臺灣市場時，臺灣人對“會員制倉儲連鎖超市”完全不買單。最艱難時，超市里的員工比消費者還多。

就這樣Costco在臺灣的第一家店，連續虧損了5年。期間也有人建議，是不是可以取消會員制？是不是可以不堅持低價高品質賣不夠新鮮的產品？是不是可以通過廣告吸引更多人？都被否決。最終通過進社區，開展試吃，探索社群運營等方式，憑借口碑拿下了臺灣市場。27年后，臺灣有13家Costco。

用雷軍的話來說，“進了Costco，不用挑、不用看價格，只要閉上眼睛買，這是一種信仰。”低價高品質是Costco經營秘訣之一，雷軍甚至活學活用把這極致性價比應用到了小米手機上。

在引流方面，Costco雖然不打廣告，但是卻通過各種組合拳吸引了大量會員。便宜的產品不僅可以是4.99美元的燒雞，也可以是市場價2500元以上，會員卻只要1499元的茅臺酒，雖然看起來是筆賠本買賣，但卻也因此吸引了更多會員，Costco上海首店，開業兩個月就吸引了20萬會員。

另外，消費者可以通過會員卡購買低價汽油和保險（因為資質問題，加油站、醫療周邊服務在國內是沒有的），還有隱藏的打折產品等等，也吸引了大量會員辦卡和續費。事實證明，這種方式也是卓有成效的，Costco的全球會員續費率多年保持在80%以上。

Costco還有很強的議價能力，而這種能力來自于自有品牌的底氣。1992年，Costco就推出了自有品牌kirkland，當它認為某品牌的價格不夠便宜時，一是讓該品牌下架，尋找替代品牌，二是委托供應商生產Costco自有品牌商品。比如2003年，可口可樂曾想漲價，Costco轉身就上架了百事可樂。因為采購量大且采用擁有較強的供應鏈體系，Costco的議價能力極強。

靠著極致性價比，Costco做到了2500億美元的市值，是全美僅次于沃爾瑪的第二大零售商。

另一會員模式先行者山姆會員店，憑借母公司沃爾瑪強大的供應鏈資源和物流資源，在各個國家都有著當地的零售商和供應商資源，在全球跨國貿易的海運空運上也有著成熟穩定的合作物流商，降低了成本。

在和供應商合作時，山姆會員店也給足了供應商安全感。據山姆會員店的一位干貨采購員說，只要供應商是按照山姆會員店的標準生產，就會全部收購“包銷”，以保證供應商在投資時不用前怕狼后怕虎。

爆品打造方面，山姆會員店強調人無我有的差異化競爭，通過對海量會員需求的洞察和積累的數據，判斷和定義新產品的方向、口味和規格等。比如山姆會員店曾引入過兩款21年的蘇格蘭威士忌，根據中國人喜歡的白酒口味做了優化，結果很快就賣斷貨了。因此，很多品牌和供應商都愿意把新品放在山姆首發。

總結Costco和山姆會員店的商業模式，會發現一個共同點，就是堅持高質低價，通過產品差異化，吸引更多會員。而這背后，則是通過各個環節降低成本和風險，大規模采購、差異化競爭、優化供應鏈布局等都是重要抓手。

03 對標海外連鎖會員店

國內的會員制超市，主要分為兩大類：一類是以Costco、山姆為代表的全球型選手，一類是以永輝、盒馬、Fudi為代表的本土化玩家。

不同于傳統會員超市，永輝的會員是免費的，主要是利用大包裝帶來的批發價，對現有落后超市大賣場的升級探索，主打“便宜”，通過降低成本獲利，以吸引客流重回大賣場，本質上是想通過免費的方式和其他付費會員店的差異化競爭，獲取更多客源。

本土化會員店玩家中，與永輝正好相反的是盒馬，盒馬創始人侯毅曾明確表示：“不收費的會員不值錢，但是收費我一定不會讓你吃虧。”所以，盒馬X會員店開業之初，定位就是從多方面借鑒參考Costco模式，會員費是盒馬X會員店的重要組成部分。

侯毅曾在朋友圈發過這么一段話，“弱小的企業要超越巨頭，要‘抄、操、超’，學習業務模式、學會操作流程，最后超過它。”這也表明了盒馬X會員店的野心，借鑒不是目的，趕超才是最終想要的結果。

不同于山姆和Costco，盒馬X會員店、Fudi在選品上更突出本土化特色，為了滿足中國消費者對生鮮的偏愛，店內會有生鮮食材。同時會根據各地口味開發符合當地居民的地域性食品，比如盒馬上海X會員店的鹵鵝，Fudi北京店的鹵煮、油條、素丸子，這些都是山姆和Costco沒有的。

選址上，山姆和Costco更傾向于掌握自主權，強調獨立，而盒馬X會員店、Fudi的則是矩陣式打法，目標客群并不局限于有車族的中產階級，選址更傾向于城市中心、商業主體，能夠相互引流，短期內能為門店聚集大量消費者，擴大市場容量。當然，也是因為盒馬X會員店以生鮮業務為壁壘，所以強調產品的時效性。

在擴張速度上，盒馬X會員店也明顯快于山姆和Costco。一般而言，會員店是高端消費、小眾群體的產物，但盒馬X會員店一年多已經有7家門店，對比Costco，兩年多只開了兩家店。盒馬X會員店對本土市場有著不一樣的洞察，一組數據可以看出為什么盒馬X會員店這么急于拓店。2020年盒馬推出X會員，已經積累了超50萬的會員，付費的會員一般粘性都比較高，即便平均一個月到店消費2次，在大賣場客流量嚴重下滑的今天，也是一筆可觀的營收。

二三百元會費，換取更加穩定可靠且有品質的商品和服務，對于一二線城市的很多人來說，已經不是什么高門檻，所以會員店的潛在用戶群體也是在加速擴大的，而有需求，就會有市場機會。

學習資深海外巨頭的“會員制+精選+倉儲”模式，但又區別于山姆和Costco小而精的戰略，有著強烈中國互聯網基因的盒馬X會員店更強調“快”，所以也被調侃“盒馬抄作業的速度，似乎比做作業的還快。”

04 會員商超是風口還是虎口？

造出來的風口，來得快去得也快。當巨頭們集體涌入一個賽道時，往往意味著留給市場的機會不多了，激烈的內卷，結果往往是大家都不賺錢。

2016年，物美推出的物美尚佳，成為會員需要支付150元會費，一年之后，就宣告了閉店，而物美尚佳也更換品牌名，轉型進口商品大賣場，并不再啟用會員制。2017年，永輝推出超級物種，定位高端會員，但2017年-2019年，分別虧損2.7億元、9.45億元和12.9億元，由于連年虧損，超級物種已不再是集團核心業務。

盒馬也是同樣的境遇。盒馬鮮生、盒馬X會員、盒馬鄰里，被認為是盒馬的“三駕馬車”，從2021年底，盒馬陸續關閉了北京、廣州、深圳、蘇州等城市的部分盒馬鄰里門店。成立6年，盒馬的策略一直是唯快不破，嘗試了盒馬X會員店、盒馬鄰里、盒馬小站到盒小馬等十余種新零售業態嘗試。不難看出，盒馬也在尋找盈利錨點，然而欲速則不達，始終沒有找到明晰的盈利方向。

2021年，接受采訪時，侯毅一改往日暫時不會追求盈利的說法，改口“做企業不賺錢總歸是一種恥辱”。今年年初，盒馬提出了線上線下共同發展，由單店盈利實現全面盈利的策略，但到底能否扭虧為盈，還是未知答案。

柚子合伙投資人彭程曾評價盒馬：“盒馬是一個沒想清楚自己干什么，也沒有鍛煉出自己特別強能力的公司。”其實，不僅僅是盒馬，目前的會員店都處于探索的階段。

一邊是會員店的關店潮，一邊是趨之若鶩的擴張，各家都在探索新的增長之路，但顯然，靠燒錢換來的規模增長，并非長久之計。雷軍說“站在風口上，豬都能飛起來”，會員店是風口還是虎口，需要時間去證明，但眼下，盈利問題是擺在本土會員店面前的核心問題。

關鍵詞： 山姆會員店 中產階級