技術(shù)財(cái)務(wù)銷售一號位都是華為系高管

(資料圖)

編者按：本文來自微信公眾號 智能車參考（ID：AI4Auto），作者：賈浩楠，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

李想深夜一篇長文，妥妥今日車圈頭條，因?yàn)楸蠈?shí)在太猛：

“理想就是游擊隊(duì)、小菜鳥。”

“理想ONE賣得好純屬運(yùn)氣。”

“一度被華為的手段打殘了…”

如今理想賣爆月銷3w，甚至每周曬交付直扒友商底褲。

但也就在不到一年前，理想還在經(jīng)歷月銷跌破8000的艱難時(shí)刻。

背后的波折，第一次公開：

包括理想ONE匆匆停產(chǎn)的內(nèi)幕、理想如何被華為錘爆、比亞迪小鵬這些友商又如何影響了理想等等…

李想爆了那些料

李想自曝的“被華為錘爆”，其實(shí)有些不可思議，竟然是問界銷量最差的M7。

還原一下當(dāng)時(shí)的背景：

李想指的是2022年7月，問界M7的正式上市發(fā)售。此時(shí)，理想L9剛剛上市不久，還沒正式發(fā)力，主銷車型仍然是理想ONE。

而問界M7的打法，就是理想ONE的定位，理想L9的配置。

M7軸距2820mm，屬于中大型SUV，理想ONE軸距則是2930mm。但由于理想ONE在車架底盤設(shè)計(jì)上參考了豐田漢蘭達(dá)，還帶些許油車的影子，所以盡管絕對軸距、空間更大，相對來說問界M7的結(jié)構(gòu)布局更加優(yōu)化。

問界M7在座椅布局、動(dòng)力形式，產(chǎn)品定位幾乎和理想ONE一模一樣。

“冰箱彩電大沙發(fā)”這些都是M7標(biāo)配。

相比之下，最后一排、第一排待遇和理想ONE相比更加好，通風(fēng)、加熱、按摩、電動(dòng)調(diào)節(jié)一應(yīng)俱全。

此外，M7本身有華為“量產(chǎn)最強(qiáng)”的鴻蒙車機(jī)加持，而且支持的應(yīng)用，比數(shù)年前的車型理想ONE的數(shù)量多很多，而且同樣可以打游戲唱k。

理想L系列曾強(qiáng)調(diào)自研的音響系統(tǒng)，不過這一套東西理想ONE并沒有。而問界M7上標(biāo)配了華為自研音響。

其他豪華配置，包括真皮內(nèi)飾、實(shí)木飾板、三面雙層夾膠玻璃、電吸門、主動(dòng)降噪等等都和理想L9同一個(gè)水準(zhǔn)，

M7的豪華，不同于理想的一點(diǎn)是還強(qiáng)調(diào)了商務(wù)屬性：

所以總結(jié)一下，從產(chǎn)品層面，華為的問界M7比理想ONE配置更高、且家用商務(wù)兼顧。而在技術(shù)上，華為本身就是一個(gè)強(qiáng)標(biāo)簽，其自研的集成電驅(qū)、熱管理系統(tǒng)等等，都比理想ONE更加先進(jìn)。

所以從7月開始，理想ONE的銷量開始“跳水式”下跌：

而問界M7則在同期快速增長：

李想所謂“被華為打殘”，第一層含義就是這件事。

李想的原話是這樣：

理想ONE本來還想再賣一段時(shí)間，但直接被問界M7給干懵逼了，不得不提前停產(chǎn)。

伴隨而來的是理想賠償供應(yīng)商超過十億的損失、團(tuán)隊(duì)流失等等。

問界M7也直接促成了理想L8、L7的提前發(fā)布和車型調(diào)整，不過這些是后話。

在理想ONE銷量崩盤的背后，李想表達(dá)的另一層含義是：理想本身的體系、認(rèn)知、管理能力等等，比華為差的太遠(yuǎn)。

在華為這里，其實(shí)就是余承東常掛在嘴邊的“終端業(yè)務(wù)To C團(tuán)隊(duì)”，包括團(tuán)隊(duì)整體的協(xié)同效率、對用戶的理解、供應(yīng)鏈管理、渠道銷售等等綜合能力。

與華為對比，李想對己方的評價(jià)是：菜鳥、游擊隊(duì)。也就是根本沒有形成高效、科學(xué)的管理運(yùn)營模式。

理想ONE的大賣被李想總結(jié)為“運(yùn)氣”：

如何救理想？

李想：如何全面學(xué)習(xí)華為

方法很簡單，全面學(xué)習(xí)華為。

李想說去年9月戰(zhàn)略會議上所有公司高層達(dá)成一致，全面學(xué)習(xí)華為。

他提到了一個(gè)關(guān)鍵詞：矩陣型組織。

一般來說，企業(yè)在度過了初創(chuàng)期進(jìn)入快速發(fā)展后，多采用職能型組織架構(gòu)。

相當(dāng)于專人做專事，比較容易管理，對于管理的專業(yè)度也會有很大的提高。利于企業(yè)內(nèi)部知識的積累和傳承，也有利于人才的快速培養(yǎng)，尤其是在生產(chǎn)制造業(yè)，重復(fù)性較高，專業(yè)性較強(qiáng)，短期內(nèi)沒有太多的生存壓力。

這是目前最常見的管理體系，之前的理想也不例外。

但弊端也很明顯：

專業(yè)性強(qiáng)但比較死板，不能有效地求新、求變。 部門利益優(yōu)先，不利于業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌推進(jìn)。 各職能部門橫向聯(lián)系薄弱，部門間協(xié)調(diào)難度大。 項(xiàng)目經(jīng)理的資源調(diào)配能力弱，管理難度大。

企業(yè)規(guī)模繼續(xù)發(fā)展，或者行業(yè)競爭加劇，且快速變化的時(shí)候，這樣的架構(gòu)顯然會越來越難走，管理成本也越來越高。

矩陣型組織，既有按職能設(shè)置崗位的職能模式的特點(diǎn)，又有按項(xiàng)目劃分的項(xiàng)目型組織的特點(diǎn)。從結(jié)構(gòu)上看，構(gòu)成了一個(gè)縱橫交叉的體系，因此被稱為矩陣型組織架構(gòu)。這種組織架構(gòu)是把資源配置和資源使用這兩個(gè)維度做了有效結(jié)合。

華為的組織架構(gòu)就是典型的矩陣型，把“養(yǎng)兵”和“用兵”分開：

這里所謂的 “養(yǎng)兵”，對應(yīng)各個(gè)職能模塊，包括研發(fā)、測試、交付、人力資源、財(cái)務(wù)等。

“用兵”的就是項(xiàng)目組，項(xiàng)目組在一線呼喚炮火，將后方的團(tuán)隊(duì)資源集結(jié)過來。

矩陣型組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

組織內(nèi)按照項(xiàng)目運(yùn)作，機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目狀態(tài)設(shè)立或解散。 任務(wù)清楚，目的明確，人員專業(yè)性強(qiáng)，可以有效促進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)。 加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了職能型組織中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

矩陣型組織有著項(xiàng)目型的靈活高效，以及職能型的專業(yè)和有序，但它對于組織管理能力的要求非常高。

李想自曝，為了補(bǔ)上組織管理這一課，理想管理團(tuán)隊(duì)買的華為公開書籍，每個(gè)人都不低于10本：

而在另一個(gè)層面，學(xué)習(xí)華為還表現(xiàn)在理想挖華為系的人才。

從去年開始，陸續(xù)加入理想汽車的前華為，或華為系高管。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，李想挖來的華為系人才，包括：

謝炎，消費(fèi)者事業(yè)群軟件工程副總裁，OS部部長，負(fù)責(zé)鴻蒙OS等操作系統(tǒng)技術(shù)的研發(fā)工作。而他在去年8月加入理想汽車，任CTO。

鄒良軍，前榮耀高管，出任銷售與服務(wù)高級副總裁職位，負(fù)責(zé)銷售服務(wù)群組，管理銷售、交付、服務(wù)、充電網(wǎng)絡(luò)，向CEO李想直接匯報(bào)。

李文智，前華為全球HRBP管理部部長。理想汽車調(diào)整后的組織架構(gòu)上，李文智屬于“組織財(cái)經(jīng)群組”，向理想汽車聯(lián)合創(chuàng)始人、前CFO李鐵匯報(bào)。據(jù)說李文智可能出任理想汽車CFO。

僅從這幾個(gè)名字和職位就能看出，理想汽車，現(xiàn)在“華為味”很濃，技術(shù)、財(cái)務(wù)、銷售一號位交給了華為出身的高管。

隨后發(fā)生的一切，我們就很清楚了。理想迅速推出L8、L7車型，并且適時(shí)地增加L7 AIR入門版車型，在配置和定位上精準(zhǔn)拿捏的同時(shí)，還在供應(yīng)鏈、渠道管理上越發(fā)的高效。

一般來說上市當(dāng)天實(shí)車到店，當(dāng)場下訂快速交付，這一套模式由理想L系列開創(chuàng)，也成為現(xiàn)在很多車企學(xué)習(xí)的對象。

直接體現(xiàn)在銷量上，理想目前月銷逼近3w，根據(jù)6月最新的周統(tǒng)計(jì)，理想L系三款車，銷量已經(jīng)超過了BBA所有車型之和。

另外還有一個(gè)不太容易被觀察到的角度：問界M7，也被理想L8、L7干趴下了。

問界M7經(jīng)歷了短期的快速上升后，3000-5000左右的月銷量維持了小半年就開始迅速下跌，如今月銷只剩數(shù)百輛：

而M7開始劇烈下滑的今年年初，正是理想L7上市節(jié)點(diǎn)。

這個(gè)角度看，理想“師華為制華為”的策略，是很成功的。

李想還說了什么？

李想長文主動(dòng)曝料，其實(shí)核心思想就是回答一個(gè)問題：

表面上看是用戶驅(qū)動(dòng)，但“核心的驅(qū)動(dòng)力只有兩個(gè)字：成長”。

但從整個(gè)行業(yè)來看，反映的是汽車行業(yè)內(nèi)卷競爭的新現(xiàn)狀。

理想全面學(xué)習(xí)華為之外，還重點(diǎn)提到了這么幾個(gè)對手。

第一個(gè)是比亞迪，李想稱比亞迪騰勢D9發(fā)布，是理想的一場防御戰(zhàn)，學(xué)到了很多東西。

稱比亞迪“組織能力和操盤能力和他的規(guī)模成長比，已經(jīng)遠(yuǎn)勝其它企業(yè)了。”

其次是BBA，李想稱為“進(jìn)攻戰(zhàn)”。向BBA學(xué)會了怎么開4S店、怎么選址，并把獲客成本降低到了商場店的1/5。另外還有在不送新能源牌的北京如何拉高銷量等等銷售細(xì)節(jié)的優(yōu)化。

李想還感嘆了一句：

另外讓人意想不到的是，小鵬G9也讓理想很慌。

總結(jié)一下李想昨天晚上這篇長文自曝。

李想本身提到的問題，其實(shí)是新勢力發(fā)展到現(xiàn)在面臨的普遍挑戰(zhàn)。李想稱ONE車型的成功是靠運(yùn)氣，其實(shí)在蔚來、小鵬身上都有例證。

準(zhǔn)確的說，是第一批新勢力靠新穎的概念、智能化的階段性進(jìn)步、資本的力推包裝等等，以新浪潮旗手之姿沖進(jìn)汽車工業(yè)，靠著新鮮感吃下了第一波紅利。

具體到不同玩家身上，理想是靠奶爸車定位，小鵬是靠智能化功能，蔚來是靠用戶服務(wù)，打了三場漂亮的“游擊戰(zhàn)”。

這個(gè)漲潮周期結(jié)束以后，真正的長跑才開始。一方面是老牌車廠開始發(fā)力，憑著家大業(yè)大和品牌認(rèn)知迅速轉(zhuǎn)型，比如做得比較好的吉利、廣汽等等，新勢力的優(yōu)勢窗口開始承壓。

另一方面，新勢力自身的短板開始顯現(xiàn)，表現(xiàn)在車型策略、渠道建設(shè)、銷售成本等等方面。

“劍走偏鋒”的新勢力，必須轉(zhuǎn)向全能型車企才能渡過這一關(guān)。

理想屬于在危機(jī)劇烈爆發(fā)前就感知到苗頭，迅速改革應(yīng)對，在科技企業(yè)的基礎(chǔ)上，刻進(jìn)了制造業(yè)、車企、成熟企業(yè)的DNA。

小鵬則是在去年G9上市后滑鐵盧，積累的問題總爆發(fā)后開始全面調(diào)整，同樣是引入傳統(tǒng)車企人才、生產(chǎn)制造體系化、平臺化…

蔚來的危機(jī)，則剛剛開始顯現(xiàn)。之前李斌曾說月銷如果一直只能在1w左右徘徊，就得去找工作了。但如今蔚來銷量已經(jīng)跌破5000，甚至賣不過寶馬油改電。

小鵬、蔚來、理想面臨的挑戰(zhàn)并沒有什么本質(zhì)不同：

蔚來還懵懵懂懂，依然和用戶扯皮權(quán)益福利，費(fèi)勁巴拉企圖從定價(jià)、服務(wù)體系上多摳出一點(diǎn)利潤，并把未來希望寄托在廉價(jià)新品牌上。

小鵬已經(jīng)幡然醒悟，全面改革管理、生產(chǎn)、銷售體系，并重新定義了自己的產(chǎn)品方向。新的G6很快就會接受考驗(yàn)。

而理想，則最早將科技企業(yè)和成熟車企的能力融合，如今已經(jīng)一馬當(dāng)先了。

李想自曝長文鏈接：https://weibo.com/1243861097/N59FAj7Ex

One more thing

這一期的“想言想語”，各位觀眾老爺們看過癮了嗎？

什么？覺得太平淡？

別擔(dān)心，自媒體老鐵李想從不讓人失望，總有“暴論”橫空出世：

有人質(zhì)疑理想按周公布銷量是不給國內(nèi)友商留活路，但李想說要打的是BBA，友商“仨瓜倆棗”，他根本不放在眼里。

關(guān)鍵詞：