疫情管控放開后，便利店業態也將迎來新一輪的“跑馬圈地”。

編者按：本文來自微信公眾號 靈獸（ID：lingshouke），作者：晴天，創業邦經授權轉載

在零售諸多業態中，便利店算是被新冠疫情影響相對較小的業態。

(資料圖片)

縱觀過往幾年的，便利店的市場規模和密度都在保持一個上升的態勢，除了在一線城市繼續進行規模擴張，便利店的“開店潮”也開始涌入了二三線城市。

疫情管控放開后，便利店業態也將迎來新一輪的“跑馬圈地”。

畢馬威中國審計合伙人孫文舉表示，從全球其他國家的情況來看，全球范圍內便利店的市場規模，已經是恢復到了疫情前的一個水平，基于2020年下降比較厲害，現在恢復也僅僅是恢復到疫情前的水平。預計2022-2023年全球便利店的復合增長率可以達到8.7%。

他表示，在滲透率方面，2021年中國大陸每7033人才擁有一個店，這個滲透率遠遠低于韓國、日本、美國。意味著中國便利店行業的市場空間，仍然有較大的發展潛力。

美宜佳、鄰幾和見福則是中國便利店行業比較有代表性的三家企業。

1 突破30000家門店的美宜佳

目前，行業內比較值得關注的，是從東莞悄然崛起的便利店品牌——美宜佳。

11月30日，美宜佳全國有效門店數量已突破30000家。

無論從覆蓋城市、門店數量，還是其數字化變革所帶來的業績增長，都令行業側目。

美宜佳的擴張速度，從10000家門店到28000家門店，也僅用了不到5年的時間。

對于美宜佳的成長密碼，其董事長張國衡坦言，“我說美宜佳根本沒有什么秘密，為了生存，為了活下來，為了活得好一點，為了活得久一點，慢慢25年就這么走過來了。”

在上個月的24日，張國衡在CCFA主辦的便利店大會上表示，美宜佳現在覆蓋了20個省，1180個市，4385個鄉鎮，會員超過了6000萬。其實整個美宜佳就是一個總部，5個戰區，28個大區，114個事業部，構建了美宜佳這幾年，每年3000-4000個門店的凈增長。美宜佳還有4個產業園，37個物流配送中心。“當然整個的服務體系，信息體系，發展體系，所有這些東西都支撐著美宜佳走到今天。”

在美宜佳的發展過程中，他有以下幾個方面的思考：

第一，便利店走的是一條什么樣的路？

這個問題背后的邏輯其實是，選擇了服務對象是誰的問題。“你選擇的是什么樣的消費者，你就開什么樣的一個店。”張國衡表示，在中國有14億人口，有34個省市，有333個地級市，還有2843個縣，有38724鄉鎮。全國有著豐富的個人消費、家庭消費、CBD的消費場景，CBD其實是其中的一個部分，消費的需求也在提升。但中國市場非常復雜、多元，需要思考經營便利店需要選擇什么？要做什么？

他表示，美宜佳考慮的是做全市場、全店型發展戰略，這是基于美宜佳企業本身來考慮的一個事情。“你要選擇這個戰略，整個資源配置，整個人才結構，整個服務的支撐，這是有要求的。所以我們在考慮這個問題的時候，我們希望從CBD到社區，到鄉村，鮮食店、社區店、主題店、生活店，都希望能夠有發展。但這樣對我們整個體系的要求就非常高了，這只是美宜佳的一個選擇。”

第二，怎么走？

做直營店，還是做加盟店？加盟可以快速拓展市場，直營有利于做深做透市場。但無論是直營，還是加盟，同樣有很多的方式，采用不同的方式，需要做的事情就不一樣。

“特別是加盟，你如何來統一管理，如何來統一采購配送，如何來做到一致性的形象呢？都是一個非常大的挑戰。”張國衡表示，美宜佳是以加盟為主，多種模式并舉的方式。所以在加盟、強加盟、城市合伙人等方式，美宜佳也是在考慮這些問題。

第三，中國的便利店向哪里走？

便利店企業是區域發展，還是全國發展？這也是一個戰略選擇的問題。

若要全國發展，必須要具備全國發展的能力，若要做區域的發展，就要具備區域發展的能力。特別要做全國發展，至少要有一個跨區域的全國化的供應鏈能力，還要有全國打通的信息系統，要不然無法支撐接下來的發展。

此外，還要有支撐市場培育和擴張的資金，整個的組織體系，要全國發展，所有的事情都是靠人來做的，沒有組織來承接，很難實現企業的戰略發展。

“美宜佳的選擇是全國化發展戰略，沉淀了好長時間，才能夠走這樣的路。我們希望覆蓋到一線到六線的城市，覆蓋整個鄉村，這就是美宜佳的選擇。”張國衡表示。

第四，未來該怎么走？

美宜佳的選擇是數字化零售。如何通過這樣的一個數字化的過程，來去打通美宜佳的整個鏈條，進行整個的產業升級，更好的去整合資源，更好的去提高效率、降低成本，來服務顧客的一個過程。

張國衡強調，“我們在做便利店，我們要好好學習，也要有自己的一個戰略定力，戰略的選擇，選擇好了，就用心做下去。”

“更為關鍵的是，要腳踏實地，自己選擇好了，就想辦法把它做好。”

2 “城市的第三空間”

起步于安徽的鄰幾便利店，用了短短5年的時間，實現了規模增長。

“我們實現了從0到1，到980多家店，遍布了安徽省16個地市，鄰幾在福建，在廈門、泉州、漳州已經開出近50家門店。”鄰幾創始人劉忠建表示。

在劉忠建看來，便利店不僅僅是賣商品的地方，在很多的時候，其實是一種顧客情感交流的地方。“我很想把這個店做成家和辦公室之外的城市的第三空間。無論你白天、黑夜、天晴、下雨，都有一個地方讓你在那里無拘無束坐著，免費手機充電，來一杯咖啡，聽聽音樂，這是我想做的。”

盡管合肥和廈門房租都不便宜，但每個鄰幾店只要有條件都做12張桌子，讓大家可以免費在那里休息。

“很多人看不懂，包括鄰幾內部的股東也有不同的意見，但最后我還是堅持。到今天，有很多年輕人會選擇在我們那里談業務，甚至有人在我們那里談戀愛。有的小孩子在我們那里做作業，深更半夜沒地方去的時候，也可以坐在我們那里，我一直相信，這就是便利店的溫度所在。”劉忠建稱。

便利店行業是一個長期投資的行業，如果沒有十年的付出，是很難出成績的。

而對于直營還是加盟模式的選擇，他表示，無論怎么樣都要為加盟主賺錢，如果不能為加盟主賺錢的模式都是不能成功的模式。“我們現在開了快1000家店，才開始嘗試做加盟，因為我覺得現在慢慢具備了服務商加盟的能力。一定要讓加盟店賺錢才是硬道理，如果不賺錢，光靠賺一點加盟費，都是透支品牌，對行業都是有傷害的。”劉忠建坦言。

想做好便利店，很重要的是供應鏈。“首先，我們心中的顧客是什么樣？我們的顧客希望的是要低糖、低鹽、低卡、低脂，最重要的是低價，所有的顧客都希望低價，沒有人希望高價。”

在品類上經營上，他總結了5個有趣的“不如”：

一是，“干的不如濕的”。比如，方便面是干的，一個人吃兩包方便面吃不了多少，但飲料的東西很多都濕的；

二是，“吃的不如喝的”。方便面的例子，兩包方便面200g大家吃不下去，但是喝的200g很容易就是個打底；

三是，“酸的不如辣的”。比如，現在辣條越來越好賣；

四是，“咸的不如甜的”。甜品也是越來越好的市場；

五是，“甜的不如苦的”。苦的還是一個新的市場。

基于對顧客的了解，通過客戶畫像以后，鄰幾重點經營“五高”商品：

第一，是高顏值的商品，比如，賣元氣森林、果汁熟了等這些高顏值的商品；

第二，高毛利商品，比如豆漿、烤腸，鄰幾把品質做得好一點，價格賣高一點，消費者都能接受；

第三，高價值的商品，比如悅鮮活、卡士等這種高端的牛奶；

第四，高周轉的商品，做年輕人喜歡的飯團、三明治這種高周轉商品；

第五，個是高復購商品，比如咖啡。“鄰幾的咖啡用的真正的阿拉比卡豆，因為我的投資方有很多投了很多的咖啡，他們知道哪些豆子好，所以咖啡豆用的都是比較好的豆子，再用悅鮮活的鮮奶去做搭配。”

劉忠建表示，現在鄰幾有接近投800臺咖啡機，把咖啡和包子做組合，和熱干面做組合，和三明治做組合等，只要能組合的都組合上，就不斷去賣咖啡，“最早的時候一天才賣2杯，但到現在很多店都能突破300杯，所以咖啡是一個很大的市場。”

就合肥區域來說，雖然該區域便利店品牌競爭不像廈門那樣激烈，但經過幾年的培養，市場和消費者對便利店消費場景也提出更高的要求，不僅僅是鮮食、商品的更新迭代，還有店鋪環境、便民服務、經營時長、到家業務等均有更高的要求，需要品牌不斷的提升和優化。

“未來零售業一定是數字化和實體店全渠道經營，線上占比比重會不斷提高，此次疫情倒逼購物的在線化，線下客流的下降和線上占比的提升同樣也會倒逼零售業企業不斷提升企業信息化和數字化的水平。疫情結束后，零售企業的數字化變革將迎來新高潮。”劉忠建稱。

目前，國內一線城市的便利店品牌林立，各有所長，競爭激烈，開店難度不斷增加，而二三線城市和縣域市場仍有較大發展空間，地域發展的不均衡為便利店發展提供巨大的想象空間。

劉忠建表示，“作為便利店從業20年的老兵，也不得不說便利店行業是一個很辛苦且需要長期堅持的行業，十年磨一劍，需要沉下心做專做精做出品牌優勢。”

3 “便利店是一種生活方式”

門店數已超過2300家，在中國連鎖經營協會公布的2021中國便利店百強榜中位列第九、福建省便利店排名第一位的見福，這些年來一直注重打造自己的“內功”，并且不斷成功闖關。

見福董事長張利在廈門便利店大會上表示，便利店其實是一種生活方式。

“我們多問問，客戶為什么來我們這里？多問一問，為什么還來？我個人認為，流量的入口，再加上認知入口，才是客戶來到我們便利店的理由。我今天把這個方面作為一種場景，稱之為體驗、空間、社群、數據，就構成了現代便利店的大場景。”

在張利看來，十個關鍵詞是決定因素的關鍵。

第一，客戶。商業之源，要還選擇權于消費者。

“幫助消費者進行選擇可以，但不能剝奪消費者的選擇權。門店要成為場景的一個重要機制，要洞悉客戶的需求，敬畏客戶、理解客戶、懂得客戶。我們說起來都很容易，徹底的客戶導向，當我們做到的時候是非常之難，難于上青天。”張利表示，企業最大的成本就是獲客成本，同時企業最大的損失，就是客戶流失。明確產品結構和業務組合，就是對客戶的解決方案。以人為中心帶來的理解，定義全新的場景，創造全新的品類。

第二，模式。傳遞價值，創造客戶獨特的價值。

“戰略目標和戰略資源相匹配，多關注誰給了我們飯碗，少去看誰搶我們飯碗，別本末倒置。”張利表示。

第三，產品。如何做到“少而全”？

便利店不像大超市，SKU可以多，便利店因為面積所限，地理位置所限，只能做到“少而全”，以降低客戶的選擇痛苦。從產品定位上要選擇好四個定位，能夠吸引客戶的“小白兔”，客戶認知必須存在的那只“看門狗”，能夠有高額利潤的“狼”，以及能夠和客戶高度連接的“鎮山虎”。

第四，渠道。不期而遇，降低客戶的購買成本。

“由過去的‘4P’——商品、價格、渠道、促銷，到我們認為的‘4到’——客戶的知道、得到、想到、買到。從線上線下分離，到如今的線上線下全面融合。”張利表示。

第五，組織。組織成長，降低客戶的溝通成本。

便利店要小而美快速反應，保持便利店尤其是民營便利店的彈性和柔性。

第六，品牌。

注意第一性原則，以終為始。做不了全國第一，做廈門第一，做不了廈門第一，做海滄第一，都可以。堅持長期主義，做正確而難的事。

第七，角色。便利店多重角色轉換，為客戶提供超值的體驗。

從供應商到客戶共同的扮演者，商品的供應者，內容的共創者，服務的共榮者，生態的共建者。立足供應鏈，服務產業鏈，創造客戶價值。

第八，環境。喚醒知己，為客戶創造舒心的氣氛。

處理好員工、客戶和商品三者之間的空間關系。不要追求客戶忠誠，多問問，努力忠誠客戶。“我們和國際上的知名品牌最大的區別，就是到我們見福的客戶，基本上三天來一次，而國際品牌的便利店，基本上一天去三次，因為我們的商品，我們的服務滿足不了客戶一日三次的需求。”

第九，加盟。連鎖之魂，讓更多的客戶為客戶服務。

把看得見的錢分出去，把看不見的錢賺回來，和客戶一起經營品牌，讓客戶通過輕松有面子能夠賺到錢。同時要理解，“為父則剛，為老板則強”。

第十，周期。穿越生死，永續為客戶服務。

“我希望告訴大家，除了死亡，一切都將離我們漸行漸遠。品牌價值、組織價值、客戶價值，才可能穿越周期。”

給客戶創造價值、傳遞價值、感知價值，這才是我們“便利店人”生存的唯一價值。

“實現中國便利店的現代化、品牌化、連鎖化、標準化、資本化。使便利店成為現代消費社會的基礎設施，消費者生活方式的重要組成部分。”張利說道。

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