瑞幸需要新故事

【資料圖】

編者按：本文來自微信公眾號 新摘商業(yè)評論（ID:xinzhainews），作者：何必，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

上有星巴克，下有幸運(yùn)咖，瑞幸何以為幸？

瑞幸咖啡今年第三季度財報出來，市場上又一次流傳起關(guān)于瑞幸“起死回生”的故事。

這次財報顯示，2022年第三季度，瑞幸凈收入總額為人民幣38.946億元（5.475億美元），較2021年同期的人民幣23.502億元增長65.7%。美國會計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下營業(yè)利潤為5.853億元，營業(yè)利潤率達(dá)15.0%，首次突破雙位數(shù)。而2021年同期的GAAP營業(yè)虧損為人民幣670萬元。

在這樣的數(shù)據(jù)下，瑞幸擁躉自然大受鼓舞，更有甚者已經(jīng)喊出了“瑞幸在中國超越星巴克只是時間問題”。

誠然浪子回頭的情節(jié)天然就是吸引人的，從資本寵兒，到財務(wù)造假，又被迫退市，再到如今全面盈利，其中過程確實(shí)曲折，也難怪兩年前參與渾水做空瑞幸的雪湖資本創(chuàng)始人會在研報里感慨：

在那份研報里，雪湖資本還把瑞幸的目標(biāo)價調(diào)到46美元（現(xiàn)在18美元），只是資本市場似乎卻并不買賬。

瑞幸第三季度財報公布后，瑞幸在OTC粉單市場（美股場外交易的一種股票流通方式）交易價格跌幅一度達(dá)到5%，當(dāng)天收盤時跌幅為4.21%。

事實(shí)上，盡管此次瑞幸業(yè)績喜人，但隱憂依然不少。瑞幸這季度增速已然放緩，而同一賽道，前有星巴克開始實(shí)施每9小時一家的擴(kuò)店計(jì)劃，后有蜜雪冰城旗下的幸運(yùn)咖在下沉市場伺機(jī)而動。

對瑞幸來說，光浴火重生還不夠，還需要更新的故事。

一、瑞幸的“天時地利人和”

從2018年1月1日試運(yùn)行到2019年5月納斯達(dá)克正式上市，瑞幸咖啡當(dāng)初17個月上市刷新了中國企業(yè)美股上市的最快速度。

其背后是原創(chuàng)始人陸正耀號稱“準(zhǔn)備了10個億”來燒錢補(bǔ)貼，同時為了財報好看，把補(bǔ)貼價記為原價，虛增收益。

而在財務(wù)作假被爆光之后，瑞幸股價下跌超過85%被迫退市，美國的證監(jiān)會和散戶甚至起訴瑞幸要求賠償。

如此困境之下，瑞幸只花了兩年就取得現(xiàn)在的成績肯定是做對了一些什么的，就像雪湖資本研報里概括的那樣，“天時地利人和”。

圖源：雪湖資本《瑞幸咖啡投資研究報告》

天時，星巴克因?yàn)橐咔樵颍鞔虻摹暗谌臻g”失效，與之相對的瑞幸卻靠著即買即走的模式轉(zhuǎn)化了一部分對咖啡有需求的用戶。

地利，瑞幸是本土品牌，既能靠著對咖啡味道如何更合適中國人的深刻理解推出新品擴(kuò)寬市場，又能靠著加盟模式大力滲透下沉市場。

人和，陸正耀團(tuán)隊(duì)被踢走，一改以前燒錢搶市場的所謂“新零售模式”，新團(tuán)隊(duì)踏踏實(shí)實(shí)注重業(yè)務(wù)和盈利。

當(dāng)然，瑞幸的翻盤遠(yuǎn)不止這簡單的六個字。

在瑞幸投資人通過股權(quán)稀釋的操作把控制權(quán)奪回來之后，陸正耀的神州系出局，瑞幸調(diào)整運(yùn)營策略，走向了降本增效的道路。

首先是削減了此前賴以成名的優(yōu)惠券和促銷補(bǔ)貼，瑞幸在兩年前給大家印象可能就是一臺“優(yōu)惠券機(jī)器”，每日發(fā)放的折扣券最低可到一折。當(dāng)瑞幸通過低價策略積累到一定用戶數(shù)量，培養(yǎng)其喝咖啡的習(xí)慣后，就在不斷上調(diào)產(chǎn)品價格，以提升客單價。

對比2021 年二季度至2022年一季度這12個月的營業(yè)數(shù)據(jù)，會發(fā)現(xiàn)瑞幸單杯價格已經(jīng)從9.7元上升至15.1元，毛利率也跟著從37%上升到67%。

其次瑞幸還在2020年底，放棄了旗下小鹿茶品牌，關(guān)閉了一些經(jīng)營不善的店，以及停止“瑞即購”、 “瑞劃算”等新業(yè)務(wù)。為了降低人力成本，直營店門店端最多保留三個全職員工，即店長和兩個副店長，其他店員均由招募的兼職員工擔(dān)任。有的店甚至僅需一個正式員工帶一個兼職大學(xué)生就能保證運(yùn)營。

當(dāng)然最重要的還是，瑞幸成功實(shí)施了“爆款戰(zhàn)略”。

去年4月，瑞幸推出了生椰拿鐵，這款用奶茶邏輯做咖啡生意的飲料咖啡，加入了更多的奶和糖漿，中和了中國人普遍不太喜歡的咖啡苦味，一經(jīng)面世就迅速出圈，成為瑞幸迄今為止最成功的飲料咖啡產(chǎn)品。

生椰拿鐵是瑞幸能“死里逃生”的關(guān)鍵，直接帶動瑞幸月銷量從單店3000杯邁向月銷5000杯，幫助瑞幸跨過了盈利線。

在今年4月，瑞幸還對外官宣，生椰拿鐵已經(jīng)賣出1億杯，成為瑞幸最暢銷的單品。生椰拿鐵一個單品的收入就相當(dāng)于瑞幸銷量top20中其他19個單品的總和。

正是這一系列的元素，讓瑞幸品牌沒有徹底“崩壞”，甚至還在消費(fèi)者心中留下一個比以前好喝，而且價格適中的形象，這也是瑞幸得以繼續(xù)留在牌桌講中國咖啡故事的原因。

二、咖啡市場的三方混戰(zhàn)

提到中國咖啡故事，有一個概念反復(fù)被人提起，是中國人均咖啡消費(fèi)杯數(shù)只有歐美國家的數(shù)百分之一。根據(jù)美團(tuán)發(fā)布的報告，內(nèi)地年人均消費(fèi)現(xiàn)制咖啡1.6杯。日本是176杯，美國是313杯。

在大量的研究報告里都會提到，“中國咖啡市場空間巨大”，盡管現(xiàn)在只是百億級別的規(guī)模，但如果形成了成熟市場，將達(dá)到數(shù)萬億規(guī)模。

而覬覦這個市場的咖啡品牌，顯然不會只有瑞幸一家。

高端咖啡以星巴克為代表，配置一定的門店空間，附加“第三空間”的概念，主打“愜意”“悠閑”的浪漫主義場景。

在店鋪氛圍，人文氣息甚至咖啡文化的加持下，星巴克能把標(biāo)品咖啡賣到基礎(chǔ)30元起步，有些單品可以上60元的價格。除了功能性價值，星巴克還講了一個體驗(yàn)價值和象征意義的故事。

經(jīng)濟(jì)型連鎖咖啡，則一開始是以全家、711等便利店為代表，主打即買即走，產(chǎn)品單一，員工完全標(biāo)準(zhǔn)化操作，價格也基本在10元以下，不過因?yàn)槠渲糜诒憷陜?nèi)，在材料、人工和租金上成本都低，所以毛利高。

不過近兩年，幸運(yùn)咖的崛起，讓經(jīng)濟(jì)型咖啡又有了新的故事。作為蜜雪冰城旗下肩負(fù)開拓新茶飲增長點(diǎn)的品牌，幸運(yùn)咖2020年在張紅甫親自帶領(lǐng)下，大打低價策略，通過大宗采購獲得議價優(yōu)勢，同時與蜜雪冰城共享物流供應(yīng)鏈。甚至張紅甫還放話，“5 年內(nèi)復(fù)制出一個咖啡版蜜雪冰城”。

瑞幸咖啡作為中端咖啡的代表，優(yōu)惠后的價格區(qū)間一直在10-30元之間，門店也是采用即買即走的模式，產(chǎn)品極度標(biāo)準(zhǔn)化，所有門店都采用全自動咖啡機(jī)，“咖啡師”唯一要做的就是用手壓一下糖漿。

高情商的說法是，瑞幸同時具有兩端突破的潛力，低情商就是瑞幸也同時受到兩端帶來的生存空間擠壓。

比如，幸運(yùn)咖在今年三月份到七月份就連續(xù)新增了764 家門店，與瑞幸當(dāng)初最瘋狂的時候也不逞多讓。同時，幸運(yùn)咖還對標(biāo)瑞幸的爆款生椰拿鐵，直接與瑞幸的椰乳供應(yīng)商菲諾合作，推出“椰椰拿鐵”，只賣10元一杯。

星巴克也在改變自身的人文氣息，全面擁抱數(shù)字化。今年9月，星巴克拋出“2025愿景”，里面提到， 星巴克將投資14.6億創(chuàng)立數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新中心，利用物聯(lián)網(wǎng)、機(jī)器學(xué)習(xí)和算法，用系統(tǒng)取代員工日常管理庫存、排班等工作。

這些都將威脅到瑞幸的腹地。同樣是“幸”字輩，瑞幸優(yōu)勢的本土品牌，了解內(nèi)地用戶口味，幸運(yùn)咖同樣也能做到，甚至還更便宜。而瑞幸另一大優(yōu)勢，研發(fā)數(shù)字化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，專注于提供咖啡的功能性價值，星巴克也正在涉足。

可以預(yù)見，這場咖啡賽道的三方混戰(zhàn)還有很長的仗要打。

三、瑞幸需要新故事

回到這次瑞幸公布的第三季度財報，可以看到，瑞幸目前最大的問題就是，增速放緩，而且是各種層面的增速放緩。

財報顯示，第三季度自營店的同店銷售額增長為19.4%，而2021年同期為75.8%，今年前兩個季度這個數(shù)據(jù)也保持在40%以上。

圖源： 《正經(jīng)社》分析報告

這意味著瑞幸在單店效應(yīng)上，很難再有質(zhì)的突破。決定單店銷售的兩個關(guān)鍵因素是客單價和客流量。

客單價取決于單品價格，在目前這種新茶飲如喜茶、奈雪的茶都紛紛降價的環(huán)境下，瑞幸顯然是需要顧及到用戶的心理可承受預(yù)期。

要知道，今年5月份，瑞幸就被媒體曝光過在全國多個門店存在“同品不同價”的現(xiàn)象，盡管瑞幸對此解釋，“此舉是公司實(shí)施門店運(yùn)營精細(xì)化管理的一部分，公司會綜合考量租金、物流、運(yùn)營成本等因素，依據(jù)各門店實(shí)際情況差別定價。”

但消費(fèi)者還是在網(wǎng)上表達(dá)了大量不滿，競爭對手之一的星巴克也被搬出來反問怎么它沒有這種現(xiàn)象？

而在客流量上，盡管瑞幸今年還是有著椰云拿鐵、西梅拿鐵以及絲絨拿鐵等新品，但這種“果味咖啡”品類已經(jīng)很難再如當(dāng)初的生椰拿鐵一般創(chuàng)造出圈的流量。

今年以來，瑞幸產(chǎn)品的上新頻率是星巴克的2.5倍，是MANNER的4.2倍。如此頻繁的上新也未嘗不是瑞幸對爆款渴望的體現(xiàn)。

另外，財報顯示，瑞幸第三季度凈新開門店為651家，較2022年第二季度末的門店數(shù)量環(huán)比增長9.0%，截至第三季度末為7846家門店，其中包括5373家自營店和2473家合作店。

圖源：36氪

這個增速也不讓市場滿意，這或許也是瑞幸要重新放開下沉市場聯(lián)營合伙人名額的原因。

在電話會議上，瑞幸咖啡董事長兼首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一表示在12月，“瑞幸咖啡將放開新一輪下沉市場聯(lián)營合伙人名額。” 未來瑞幸要繼續(xù)保持“有強(qiáng)大競爭力的”開店節(jié)奏。

也難怪瑞幸會如此急切。今年9月，在全球投資者交流會上，星巴克表示，到2025年，星巴克中國市場總門店數(shù)量將達(dá)到9000家，平均每9小時開一家。

與此同時，據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，幸運(yùn)咖2022年新增加盟門店數(shù)為801家，截止目前，門店數(shù)量達(dá)1437家。

在下沉市場里，好的點(diǎn)位有限，大多圍繞著商業(yè)街、車站和大學(xué)城，誰先搶下誰就占有優(yōu)勢，幸運(yùn)咖越來越多的門店數(shù)量，在一定程度上也會分走瑞幸咖啡的客戶。

最后，再看瑞幸財報里最顯眼的的總凈收入，這個數(shù)據(jù)為38.946億人民幣，同比增長65.7%。看著喜人卻也要注意，在第二季度財報數(shù)據(jù)比較中，瑞幸和星巴克的總收入僅差了不到1億美元，到第三季度，這個差距已然在拉大。

簡而言之，瑞幸重生之路，道阻且長，逆襲很好，但站穩(wěn)之后，又需要有新故事講了。

參考資料：

瑞幸2022年第三季度財報

雪湖資本《瑞幸咖啡投資研究報告》

《瑞幸咖啡真的要逆襲了嗎？》 遠(yuǎn)川商業(yè)評論

關(guān)鍵詞： 瑞幸咖啡