從未創(chuàng)過業(yè)的斯魯特曼卻做了所有創(chuàng)業(yè)者夢寐以求的事：帶領(lǐng)公司取得驚人的成功，并且還成功了好幾次。

編者按：本文來自微信公眾號(hào)紅杉匯，作者：洪杉 ，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

(資料圖片僅供參考)

Snowflake的CEO弗蘭克·斯魯特曼（Frank Slootman）帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了2020年全球最大的IPO之一。但他卻說，“我從來不覺得自己是個(gè)真正的創(chuàng)業(yè)者。因?yàn)閺膰?yán)格意義上來講，我從來沒有自己創(chuàng)辦過一家公司。”

然而，從未創(chuàng)過業(yè)的斯魯特曼卻做了所有創(chuàng)業(yè)者夢寐以求的事：帶領(lǐng)公司取得驚人的成功，并且還成功了好幾次。

2003年，斯魯特曼被任命為企業(yè)存儲(chǔ)初創(chuàng)公司Data Domain的CEO，在企業(yè)被收購之前，他將其發(fā)展到了24億美元的業(yè)務(wù)規(guī)模；2011年，他接手了云端工作流平臺(tái)ServiceNow，在他的帶領(lǐng)下，該公司完成了IPO，收入從2011年的9300萬美元增長到2016年的14億美元；2019年，他又為Snowflake公司掌舵。

斯魯特曼被人稱作是“下一階段增長醫(yī)生”，帶領(lǐng)這些公司搖身獲得數(shù)倍的增長。他相信，每個(gè)創(chuàng)始人其實(shí)都可以通過轉(zhuǎn)變自身，成為一個(gè)超級(jí)經(jīng)營者。但他說，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，你需要在從一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)階段成長到另一個(gè)階段的過程中深刻地重塑自己。

Snowflake是一家云服務(wù)公司，客戶企業(yè)可以通過其“數(shù)據(jù)云”（Data Cloud）服務(wù)實(shí)現(xiàn)在線聯(lián)合、發(fā)現(xiàn)、分享以及數(shù)據(jù)分析。而Snowflake的成功也成功打消了人們對斯魯特曼的猜忌，不再覺得他前兩次的成功只是走運(yùn)而已。

一個(gè)運(yùn)作良好的組織要懂得區(qū)分事情的輕重緩急，每個(gè)成員都知道自己要做什么，并排除一切干擾、全力以赴地去完成它們。

——Snowflake CEO Frank Slootman

斯魯特曼將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者分為三種類型：創(chuàng)業(yè)型創(chuàng)始人、投資合伙人，以及像他這樣專注于經(jīng)營而不是創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營者。他不認(rèn)為創(chuàng)始人無法成為優(yōu)秀的經(jīng)營者，但他也看到，也有些創(chuàng)始人并不擅長專注于經(jīng)營。

“創(chuàng)始人都有一種創(chuàng)建公司的思維，”他說，“但卻不一定擅長經(jīng)營思維。專注是我在書中重點(diǎn)討論的頭等大事之一。你需要學(xué)著擁有一種極致、機(jī)械的專注力，而大多數(shù)人甚至不知道專注會(huì)帶來什么。”

真正的專注是什么樣子的？首先，與員工和董事會(huì)溝通時(shí)要直奔主題。斯魯特曼以直率而聞名，別人覺得他粗魯?shù)男袨椋谒磥碇皇翘孤识选?/p>

紅杉合伙人艾森巴赫（Carl Eschenbach）記得：“我們邀請斯魯特曼加入Snowflake后，他第一次參加董事會(huì)時(shí)說，‘我來跟大家說說我們開董事會(huì)的流程，以及你們要做什么：一切從簡。我們不花時(shí)間講任何取得的成績，正在發(fā)生的事大家已經(jīng)有目共睹。我們的時(shí)間要花在討論不足、怎么解決這些問題上。’”

斯魯特曼是一名退伍軍人的兒子，他認(rèn)為，一個(gè)運(yùn)作良好的組織要懂得區(qū)分事情的輕重緩急，每個(gè)成員都知道自己要做什么，并排除一切干擾、全力以赴地去完成它們。在他看來，現(xiàn)在很多企業(yè)的CEO并沒有這樣的專注力，他們更看重的是外在的光鮮，他們不怎么關(guān)心企業(yè)的目標(biāo)，整天想的只是“我們會(huì)變得越來越有錢，越來越酷，接受各種采訪和所有人羨慕的目光”。

斯魯特曼在1982年剛到美國時(shí)，雖然是經(jīng)濟(jì)學(xué)研究生畢業(yè)，卻只能在一家輪胎和合成纖維制造公司當(dāng)實(shí)習(xí)生，他被IBM拒絕十幾次，大部分美國公司都對他的歐洲資歷望而卻步。

不過斯魯特曼并沒有放棄努力，一直在嘗試進(jìn)入軟件行業(yè)，正如他常說的：人人都想往高處走。他覺得軟件行業(yè)才是是通往頂層的快速電梯，在輾轉(zhuǎn)了幾家企業(yè)之后，2003年，Data Domain請他接任CEO。當(dāng)時(shí)的Data Domain有許多大目標(biāo)尚未實(shí)現(xiàn)，而他也給自己設(shè)定了明確的目標(biāo)：從磁帶自動(dòng)化行業(yè)的老牌公司那里分走一塊幾十億美元的蛋糕。

在不到7年的時(shí)間里，斯魯特曼帶領(lǐng)Data Domain做了全面改革，將它發(fā)展成為銷量超過所有競爭對手總和的行業(yè)獨(dú)角獸，2009年，Data Domain以24億美元的高價(jià)被收購。

然而，斯魯特曼并不覺得這就是自己職業(yè)生涯的最高光時(shí)刻，而是將其視為起點(diǎn)，隨即接手了快速發(fā)展的ServiceNow。第一次開會(huì)時(shí)，他就直言不諱自己的目標(biāo)是帶領(lǐng)ServiceNow實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展。經(jīng)過6年的埋頭努力，他帶領(lǐng)ServiceNow最終實(shí)現(xiàn)了140億美元的估值，在他離開之后，這個(gè)數(shù)字也一直在增長，如今已經(jīng)超過1000億美元。

原來他說的規(guī)模化發(fā)展，并不只是漂亮話而已。

斯魯特曼覺得自己的連續(xù)成功很大程度上得益于他在意公司多過在意自己。想要公司發(fā)展到像Snowflake這樣的規(guī)模，就不能追求名人CEO的生活方式。“那種生活并不真實(shí)，”他說，“真實(shí)的生活是你每天都會(huì)擔(dān)驚受怕，感覺不舒服。人們總是問我，‘這正常嗎？’我會(huì)跟他們說，正常。”

無論斯魯特曼去哪里，都會(huì)帶上自己信任的團(tuán)隊(duì)。對于自己的做法，他在自己的書中也有提及，就像大眾汽車的經(jīng)典廣告語一樣：“生活大道上，有人是乘客，也有人是司機(jī)。我們要的是司機(jī)。”

斯魯特曼認(rèn)為，乘客是那些不介意被公司的發(fā)展勢頭推著向前的人，他們通常為人和善，和大家相處和睦，按章辦事、不會(huì)給公司制造麻煩，他們對于公司的問題也有一定的洞察，但并不真地想?yún)⑴c到解決問題中來。而他想找的是那些積極主動(dòng)、不怕沖突與制造麻煩、共同引領(lǐng)公司前進(jìn)方向的司機(jī)。

他在招聘時(shí)更看重對方能力而非具體的經(jīng)驗(yàn)，并且對打造歡快的工作氛圍沒有興趣。“我昨天和一個(gè)大股東開會(huì)，對方說我看起來并不開心。我說，‘我看起來很開心的時(shí)候，就是你們要開始出售手上股票的時(shí)候了。那不會(huì)是你們希望看到的結(jié)果。’和我們公司匹配的是那些反而希望提高公司期權(quán)配股的人。”

對于早期的初創(chuàng)公司創(chuàng)始人來說，這種渴望似乎是常態(tài)，但任何在谷歌、蘋果、微軟、亞馬遜和Facebook等巨頭公司工作了足夠長時(shí)間，陪著公司發(fā)展壯大到如今規(guī)模的人都會(huì)意識(shí)到，如果一家公司成功度過了“要么做大，要么回家”的階段，做大會(huì)自然而然吸引新一類的明星員工——那些最擅長發(fā)展自己事業(yè)的人才。

斯魯特曼建議創(chuàng)始人要保持挑剔，不要試圖通過增加人手來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他不喜歡那些只會(huì)花錢不會(huì)掙錢的全球團(tuán)隊(duì)CEO。

好的一面是，斯魯特曼手下的人說，斯魯特曼讓他們成為了更好的自己。“斯魯特曼讓我們獲得了成長，”真實(shí)經(jīng)歷過斯魯特曼接手公司前后兩階段的Snowflake聯(lián)合創(chuàng)始人兼產(chǎn)品總裁貝努瓦·達(dá)格維爾（Benoit Dageville）說，“但是大家都非常怕他，因?yàn)樵谒窒赂苫睿〉暮蠊浅?yán)重。”

但正是因?yàn)橛羞@樣的高壓推動(dòng)，達(dá)格維爾反而走出了自己的舒適區(qū)。“我被迫接手了產(chǎn)品方面的管理，我以前常說我絕不做管理者，我不喜歡那樣的角色，但突然間，我卻成了產(chǎn)品總裁。”

可在斯魯特曼看來，達(dá)格維爾是絕佳人選，他了解產(chǎn)品，只是需要外力去讓他擔(dān)起責(zé)任來。斯魯特曼因此采取了和明星CEO相反的策略，自己退居二線，把達(dá)格維爾推到了Snowflake產(chǎn)品公眾代言人的位置。達(dá)格維爾回憶說：“所有采訪、上電視的事情都交給了我。”這就迫使他不得不更認(rèn)真鉆研產(chǎn)品與企業(yè)愿景方面的事情，以便能在采訪時(shí)當(dāng)場回應(yīng)挑戰(zhàn)和批評(píng)。

達(dá)格維爾總說創(chuàng)業(yè)就像養(yǎng)育孩子，總有一天孩子要離開父母，學(xué)會(huì)獨(dú)立生存。

紅杉合伙人帕特·格雷迪（Pat Grady）也表示同意：“我非常欣賞斯魯特曼這樣的做法。如果是我，我也會(huì)很喜歡這種在我做得不好時(shí)能推我一把，把我最好的一面逼出來的領(lǐng)導(dǎo)者。在商業(yè)界你很難遇到這樣的人，他的達(dá)標(biāo)門檻很高，但對你的期望也非常清晰。”

斯魯特曼說，接手Snowflake并不是什么計(jì)劃中的事情，當(dāng)時(shí)更像是眼前出現(xiàn)了一個(gè)等待被他抓住的機(jī)會(huì)。“我甚至沒有和任何人談?wù)撨^這個(gè)選擇，直接就答應(yīng)了。”他說，“當(dāng)時(shí)我唯一關(guān)心的只是，我要把它做到100億美元還是1000億美元。”

創(chuàng)始人能否像他一樣成為一個(gè)超級(jí)經(jīng)營者？他認(rèn)為，這不僅需要更強(qiáng)的專注力，還需要知道什么時(shí)候該專注什么。他將公司的發(fā)展劃分為三個(gè)階段：萌芽期、成形期和規(guī)模拓展期。在他接手時(shí)，Snowflake卡在了成形期——拿上面孩子離開父母的比喻來說，孩子已經(jīng)長大了，卻還住在父母家。“盡管已經(jīng)克服各種困難獲得了不少成長，但企業(yè)運(yùn)營仍然停在萌芽期，還在小心翼翼測試市場反應(yīng)，”他說，“這是一種巨大的錯(cuò)位，就像開車一樣，不同的速度要用不同的擋位。但Snowflake顯然不知道怎么換擋。”

他說，創(chuàng)始人應(yīng)該要先于大家預(yù)期的一步，提前準(zhǔn)備好戰(zhàn)略調(diào)整。對于Snowflake來說，就是要為已經(jīng)獲得一定市場認(rèn)可的產(chǎn)品選擇合適的商業(yè)模式和價(jià)格定位，而不是繼續(xù)猶猶豫豫停在探索期，“你要去做標(biāo)準(zhǔn)化，不斷完善體系才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化。”

UiPath創(chuàng)始人兼CEO丹尼爾·迪恩斯（Daniel Dines）就是個(gè)很好的例子，他的公司完美經(jīng)歷了萌芽期、成形期和規(guī)模拓展期，從在加勒斯特的公寓里只有兩名員工，發(fā)展到2021年實(shí)現(xiàn)了380億美元的IPO。作為公司領(lǐng)頭人，他必須將自己從自由隨意、熱愛生活的創(chuàng)始人轉(zhuǎn)變?yōu)椴黄堁孕Φ慕?jīng)營者，具體來說就是做了兩輪痛苦的大裁員。回過頭再看這一轉(zhuǎn)變過程，迪恩斯說：“當(dāng)你要做一些你舒適區(qū)以外的事情時(shí)，你要意識(shí)到，這就是代價(jià)，想要獲得發(fā)展，必須跳出舒適圈，多做讓你感覺不那么舒適的事情。”

斯魯特曼喜歡把管理比作打牌：“什么牌你都要認(rèn)認(rèn)真真好好打。拿到一手爛牌，能力還不錯(cuò)的人可能就會(huì)認(rèn)真對待，要不然必輸無疑。但如果有點(diǎn)能力，又拿到了一手好牌，人就會(huì)非常容易掉以輕心，結(jié)果輸?shù)靡凰俊＝咝谋M力和功成事立是形影相隨的。有了好的機(jī)會(huì)，你還要非常認(rèn)真好好經(jīng)營，才會(huì)有最好的結(jié)果。”

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