無論是連續(xù)十年盈利的唯品會，還是連續(xù)六個季度盈利的拼多多，都在說明，價格已成為全球消費者購買行為的重要指標(biāo)。而他們，意在建立更大的零售生態(tài)。

(資料圖)

今年年中，網(wǎng)紅臨期折扣品牌“繁榮集市”所屬的上海嘣嘣喵科技有限公司自曝“業(yè)務(wù)已停頓，沒有現(xiàn)金流，準(zhǔn)備申請破產(chǎn)”。

在此之前，“繁榮集市”已陷入數(shù)十起與供應(yīng)商的貸款糾紛，公司也被列為限制高消費企業(yè)。

繁榮集市的倒臺并非個例，2年前還蔚然成風(fēng)的臨期行業(yè)已經(jīng)進入洗牌階段。觀潮新消費據(jù)公開數(shù)據(jù)不完全統(tǒng)計，截止今年10月底，臨期商品行業(yè)融資事件數(shù)僅有5筆。

此外，行業(yè)頭部好特賣、嗨特購等企業(yè)也開始撕掉“臨期”標(biāo)簽，門店內(nèi)臨期尾貨的地位逐漸讓位于二三線產(chǎn)品以及自有品牌。

繁榮集市創(chuàng)始人范智峯曾提到：“如果臨期食品店只賣臨期，那就是品牌方的下水道。”在他看來，想要和上游品牌商爭奪議價權(quán)，必然要進軍新品市場，從銷售尾貨的次級渠道成長為主流渠道。

如今，范智峯的理論尚未得到驗證，繁榮集市便已陷入破產(chǎn)風(fēng)波，臨期折扣店能否成功擺脫“下水道”的身份，也只能交由其他玩家作答。

臨期折扣，吹響淘汰賽

臨期行業(yè)崛起于疫情之后，但臨期卻并非“新生意”。

商品世界中，暢銷品與滯銷品是一對“孿生兄弟”，暢銷品供在商超貨架，滯銷品流竄于批發(fā)市場。最早在批發(fā)市場里搜羅滯銷品并轉(zhuǎn)手倒賣的人被稱為“倒?fàn)敗保麄円彩桥R期行業(yè)的早期從業(yè)者。

疫情加速了行業(yè)發(fā)展，積壓的滯銷尾貨與精打細算的消費者讓臨期折扣店扎堆出現(xiàn)。在資本的助力下，臨期行業(yè)告別了“散兵作戰(zhàn)”，逐漸發(fā)展成規(guī)模化、連鎖化的業(yè)態(tài)，也讓身處“地下”的臨期生意走向臺前。

然而，走向臺前并不意味著臨期店能成為一門穩(wěn)定經(jīng)營的生意。即便需求旺盛，資本下注，臨期店還是敗給了貨源這一基礎(chǔ)要素。

從貨源來看，進口商品從下單、付款到生產(chǎn)、發(fā)運、銷售，其周期往往長達幾個月。單次訂貨量龐大，周期長+訂貨多加劇了滯銷風(fēng)險，國內(nèi)品牌商也不例外，一旦市場預(yù)判有誤，大量臨期尾貨便會滋生。

一旦臨期，品牌商、代理商們?yōu)榱思庇诔鲐洠銜祪r銷售，離保質(zhì)期越近，價格越便宜，通常為原價的20%到50%，部分臨期商品的售價甚至?xí)陀诋a(chǎn)品的出廠價。

可以說，臨期商品本質(zhì)上是“誤差”造成的結(jié)果，隨著數(shù)字化、智能化在零售行業(yè)的運用，“誤差”減小是大勢所趨，臨期商品“缺貨”成為常態(tài)。

臨期食品行業(yè)老炮婁春彬曾提到，2018年他的店鋪進貨單上臨期食品幾乎占了100%，到了2020年占比還不到5%。

同時，越來越多外行的涌入加劇了行業(yè)“僧多粥少”的現(xiàn)狀。

在婁春彬剛?cè)胄袝r，全國收購臨期食品的商家只有五六十家。2020年后，這一數(shù)字突增到幾千家，網(wǎng)上打著“臨期食品”的折扣店更是多達上萬家。

臨期食品貨源平臺超級供貨倉聯(lián)合創(chuàng)始人田云曾表示，隨著做臨期食品的人越來越多，貨源根本跟不上日益增加的需求。供不應(yīng)求的狀況下，價格自然水漲船高，這一價格勢必會傳導(dǎo)到消費終端，如今的臨期食品并不會便宜多少。

婁春彬舉例道，早年間他收購一盒90g的丹麥藍罐曲奇只需要2.2元，彼時超市售價為9元，臨期食品店的售價僅為4.9元，巨大的差價不僅讓臨期食品店收獲了高額利潤，還讓消費者覺得自己買到了便宜貨。

如今同樣收購一盒丹麥藍罐曲奇至少要花4-5元，如果售價定為6-7元，根本無法回本，定到8-9元，和市面上的價格幾乎沒有差別。“我說這個行業(yè)不存在了，是指已經(jīng)沒有特價貨源了。”

更重要的是，當(dāng)頭部品牌憑借規(guī)模優(yōu)勢和資本下注跑馬圈地時，后入場的個體商戶們更容易變成“炮灰”。

在臨期食品行業(yè)做“倒?fàn)敗钡膭⒃嬖V觀潮新消費（ID：Tidesight），個體戶想拿到一手貨源幾乎不可能，從廠商到門店至少要經(jīng)過6-7個中間商，越往下游利潤越小。

拿不到貨源，只能選擇加盟大平臺，但加盟的門檻并不低。

據(jù)媒體報道，若以合作經(jīng)營形式加盟好特賣，首先要準(zhǔn)備一筆80-100萬元左右的初始投資資金，包括首批鋪貨、保證金、資源使用費、培訓(xùn)費、服務(wù)費等費用，至于租賃、人工成本、倉儲物流等費用，則由加盟商自理。

如今，好特賣的“自身難保”也讓加盟多了一絲“割韭菜”的味道。據(jù)今年年中的媒體報道，彼時好特賣尚有500多家門店，但截止發(fā)稿，好特賣官網(wǎng)顯示的門店數(shù)已經(jīng)下降到250多家，離“未來3年開出5000家門店”的目標(biāo)越來越遠。

大平臺尚且如此，“水下”的平臺商更是魚龍混雜。

“我身邊有個朋友做臨期食品，一個多月都沒找到穩(wěn)定貨源，最后只能掏了10萬元加盟大平臺，但大平臺現(xiàn)在也沒有穩(wěn)定貨源。”劉元說道，“他以前有做休閑食品的經(jīng)驗，即便這樣也只做了幾個月就草草收場。”

臨期凋敝，硬折扣崛起

臨期行業(yè)倒閉的倒閉、關(guān)店的關(guān)店，另一頭，德國的硬折扣品牌奧樂齊ALDI卻在高歌猛進。

奧樂齊中國CEO Roman Rasinger在接受德國《商報》采訪時曾透露，奧樂齊已在中國市場積累大量經(jīng)驗，計劃在中國繼續(xù)開設(shè)數(shù)百家分店，僅在上海就可能開3位數(shù)的門店。

這份“自信”并非憑空而來。據(jù)其提供的數(shù)據(jù)，今年奧樂齊在中國的27家門店平均銷售額預(yù)計為2000萬元，總計超過5億元。

在德國本土，奧樂齊甚至逼退了沃爾瑪，讓后者以虧損10億美元的結(jié)局草草收場。目前奧樂齊已在全球10余個國家擁有超過1萬家店鋪，年銷售額超過800億美元。

奧樂齊的成功吸引了一批中國“信徒”，折扣牛、奧特樂等一眾新銳硬折扣連鎖品牌在臨期生意衰退之際迅速崛起，并逐漸跑出了自己的商業(yè)模式。

硬折扣模式下，連鎖店無需搜羅臨期尾貨，而是通過精選有限SKU，提高單品銷售規(guī)模，以大規(guī)模換低成本，從而實現(xiàn)商品的極致性價比。

換句話說，軟折扣的本質(zhì)是臨期折扣，硬折扣的本質(zhì)是正期折扣。

讓品牌商們自降身價，只能用銷量說話。規(guī)模化的銷量意味SKU要精簡，以奧特樂為例，通過買手制，將SKU控制在1000以內(nèi)，以單品規(guī)模降低采購成本。對比軟折扣模式下的好特賣，其SKU規(guī)模已經(jīng)超過30000個。

此外，奧特樂在商品售價上也做到了極致讓利，據(jù)奧特樂合伙人、品牌營銷總經(jīng)理廖青梅介紹，奧特樂能將毛利率控制在15%以內(nèi)，而臨期集合店的毛利率一般在30%-50%。

除了與品牌商合作，奧特樂還開發(fā)自有品牌，以求成本和定價更為可控。據(jù)36氪報道，奧特樂60%依靠品牌折扣，20%自有品牌以及20%的尾貨商品（后期目標(biāo)是自有品牌占比50%）。

“精打細算”不僅體現(xiàn)在選品上，選址也是關(guān)鍵。與好特賣集中在一線城市開店不同，奧特樂將大本營選在了成本更低但消費力卻不輸于北上廣的川渝地區(qū)，這讓奧特樂能將人工、租金等成本控制在銷售額的8%以內(nèi)，而在北上廣，這一數(shù)字往往在20%以上。

在具體的店址選擇上，奧特樂會基于對商業(yè)體量的了解和判斷，與城市購物中心合作，打造自帶傳播屬性的購物場景，與商業(yè)體互相引流的同時，也能抬高自身在租金上的議價權(quán)。

人工成本上，奧特樂200平米的門店內(nèi)一般只安排4-5名員工，全門店采用自助收銀，并依靠中后臺數(shù)字化系統(tǒng)進行點貨和補貨的提醒。

奧特樂并非中國硬折扣的唯一代表，事實上，隨著臨期行業(yè)的變化，不少玩家開始調(diào)整戰(zhàn)略，切換賽道，從軟折扣轉(zhuǎn)向硬折扣。

聚焦社區(qū)零售場景的折扣牛至今已經(jīng)開了超過50家門店，其中24小時全時段營業(yè)的硬折扣社區(qū)超市不僅是其主力店型，也是旗下第三代折扣店。

早在2019年，折扣牛便試水過臨期折扣店，但開了15家后便果斷轉(zhuǎn)型。創(chuàng)始人馬昕彤提到，臨期模式的核心是通過讓渡商品的生命周期，為消費者提供省錢策略，“但折扣牛更希望通過提升效率和減少流通環(huán)節(jié)成本來更好地服務(wù)消費者。”

好特賣、嗨特購等臨期折扣店也開始轉(zhuǎn)型做自有品牌，門店里的臨期食品占比降至5%-30%。中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬認為，如今的臨期食品更多是一種引流工具，毛利更高的二三線產(chǎn)品才是集合店的主營項目。

從快銷行業(yè)來看，臨期尾貨只占據(jù)了5%-10%的市場份額，下游的平臺如果只能幫品牌商銷售不到10%的貨物，注定難以與品牌方平起平坐。

“光靠臨期食品是不可能的，因為臨期食品是有限的。”田云判斷，“未來臨期折扣店的轉(zhuǎn)型方向是正期折扣，臨期食品只是其中很小的一部分。”

中國硬折扣，能學(xué)奧樂齊？

硬折扣是趨勢，也是塊難啃的骨頭。

既要低價又要盈利，只能從經(jīng)營的方方面面克扣成本，做硬折扣的人既要玩得來市場，又要拎得清賬本。

即便是在硬折扣生意里玩了100多年的奧樂齊，來華5年內(nèi)也只開了30多家門店。

慢速擴張的背后，是奧樂齊大刀闊斧的改革。為適應(yīng)中國市場，奧樂齊一改在德國窮人超市的形象，在門店和服務(wù)升級上下足了功夫，化身成中國中產(chǎn)家庭的“歡樂屋”。

為了滿足中國人的消費需求，奧樂齊積極布局本地商品，每周特價、每月限定和線上商城等打法熟稔于心，尤其是通過“奧家食堂”提供更多鮮食，便于都市家庭就近消費，提高粘性。

選品之外，奧樂齊還對門店裝修和服務(wù)進行了升級優(yōu)化。最新開的第30家門店定位“社區(qū)超市”，不僅親民便利，還邀請了年輕藝術(shù)家在店內(nèi)繪出充滿濃郁老上海風(fēng)情故事元素的藝術(shù)墻。

此外，奧樂齊的門店還專門配備了用戶體驗專家，不僅承擔(dān)了向顧客介紹產(chǎn)品、推薦搭配的任務(wù)，還負責(zé)會員招新、拉升顧客忠誠度等。

想要本土化，前期試錯和調(diào)整是繞不開的坎，但時間會給予復(fù)利。

以美國市場為例，奧樂齊花了20年時間才把全美門店做到了500家，但后20多年，奧樂齊的門店增加了1500多家。

國內(nèi)的新銳玩家也大多保持著謹慎。開了80多家門店的奧特樂依然沒走出川渝，在進駐城市前，奧特樂會先開折扣倉庫，以此判斷城市的需求量，以低成本方式跑通后，才會進駐購物中心開折扣店。

折扣牛則相中了河南，在馬昕彤看來，河南飲食結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，可復(fù)制程度高，但競爭激烈程度稍弱，且周邊有全國最大的零售產(chǎn)業(yè)鏈及物流中心。

在擴張上，折扣牛也沒有冒進，在做大鄭州區(qū)域市場密度同時，折扣牛的主力店型將向河南其他地區(qū)滲透，之后會逐步向中部六省展開布局。

每個區(qū)域都有獨特的優(yōu)勢，川渝消費力強，河南人口密度大，在區(qū)域市場小范圍試水既透露著謹慎，也彰顯著智慧。

但想成為中國的奧樂齊并不容易，硬折扣的核心是控價，控價的頂級手段是自建品牌，奧樂齊花了100多年才把自有品牌占比做到了90%，而新銳硬折扣店中，品牌折扣和尾貨商品仍占主流。

做自主品牌更是慢火熬粥的生意，研發(fā)、生產(chǎn)、品控、質(zhì)檢、物流，方方面面的環(huán)節(jié)都需要親力親為。即便能推出自有品牌，如何脫穎而出和大牌同臺競技也是難題。

回到商業(yè)模型，硬折扣能跑通的基礎(chǔ)是極高的客流，無論是對品牌方還是對地產(chǎn)商，客流都是抬高硬折扣店身價的唯一砝碼，而如何維護好客流，取決于日積月累的經(jīng)營能力。

說到底，硬折扣的生意是一場與時間賽跑的游戲，只有及時跑通經(jīng)營方法論并完美復(fù)用才能避免陷入無休止的“燒錢”漩渦。

結(jié)語

作為零售系統(tǒng)中的特殊分支，臨期行業(yè)始終游離在灰色地帶的邊緣。

在這個行業(yè)里，人脈和關(guān)系網(wǎng)的建立，遠比精細化的經(jīng)營更重要，這也注定了臨期難以作為一個穩(wěn)定的行業(yè)長期存在。

相較之下，硬折扣的經(jīng)營法則更為確定清晰，通過效率與規(guī)模優(yōu)勢降低成本，從而為消費者提供更具性價比的產(chǎn)品，也讓零售回歸了薄利多銷的本質(zhì)。

奧樂齊能從一間不起眼的雜貨店發(fā)展成全球硬折扣的標(biāo)桿，自然離不開百年間一次又一次的正確抉擇，但更重要的是從戰(zhàn)爭中體悟到的生存智慧——“人們的處境越糟，我們的生活越好。”

倘若把這句話反過來呢？人們的處境越好，硬折扣的生活會越糟嗎？

答案是未必。消費者對廉價好物的永恒追求將為硬折扣提供存續(xù)的土壤。

關(guān)鍵詞： 購物中心 方方面面 中國市場