爛尾項目

大公司想要晉升快，關鍵在于碰到好項目，通常都是那些看起來復雜，但有公司資源配置最后總能出成績、公司領導又關注的項目。

而最吃力不討好的，就是半路接手那種“爛尾項目”。

【資料圖】

一個項目，正常周期是半年，結果做了兩年多，中途還停過一年，換了幾次項目負責人，資料分散在無數個文件夾里，有些根本沒整理過，都是原始的錄音、郵件，有些干脆就是印在當事人的腦子里面。而且，這種中途被停下來的項目，里面還不知道有多少地雷。

更糟糕的是客戶那邊也換了幾撥聯系人，都是一副新官不管舊帳的嘴臉。

這種“爛尾項目”，說起來是集全公司之力攻克，但實際上，同事個個躲都來不及，正常的工作方法根本不可能推進項目。

不過，今天要分析的一個項目管理的案例，是我剛剛入行后親眼看到，一位項目管理的牛人，只用了一個多月的時間就讓這個爛尾項目重新啟動。

她是如何讓大家愿意加入到這么一個既沒有利益，又有點危險的項目當中的呢？

破冰——兩不一新

爛尾項目有一個最大的問題，之前的經手人都吃過虧，打死不愿意再陷進去。怎么辦呢？

這位項目負責人采用了一個非常聰明的策略，我把它總結成“兩不一新”：

不梳理：不要去梳理項目的來龍去脈；

不追問：不要追問以前的負責人，曾經發生過什么。

新項目：總結成一點，把爛尾項目當成新項目去做。

為什么這么處理呢？

第一，假如你按正常的中途接項目的流程，先去梳理項目，你一定要去問以前發生了什么。也就是說，你事情還沒有做，就先要去請求別人協助，這就難辦了。

第二，既然是爛尾項目，里面一定有地雷，一定有別人不愿意去回憶的事情。項目只會越梳理越亂，別人對你越來越戒備，個個躲著你。

當然，不梳理，并不是真的不去梳理，而是讓你暫時別碰那些你搞不清楚的東西，只當成一個新項目，從現在能做的事入手。

爛尾項目的核心問題

“二不一新”只是大原則和破冰時的做法，真正要啟動還是得消除成員的不確定性。

一個多年無法繼續的“爛尾項目”忽然重新啟動，如果你是這個項目以前的經手人，那么，當現在的負責人請你幫一下忙時，你直接的心理反應是什么呢？

因為項目曾經爛尾，出于“不確定感”心理，你不確定還會不會再次發生這種事，把你再陷進去，你也不確定領導是不是真的想推進這件事。

所以你會觀察一下，如果你發現同事們并沒有什么積極的行動，你很可能繼續觀察別人的反應，以決定自己的行動。接下來，就會出現人人都觀望的現象。

領導同樣也是，嘴上鼓勵下屬，實際心里也在打鼓，如果他覺得大家都沒有真心投入在這個項目上，他也會去評估風險，評估自己的精力投入在這個項目上，是否值得。

大家都在觀望，包括領導，除了直接負責人，沒有一個人真心出力。

心理學稱之為“看客心理”：如果在某一個特定的環境中，每一個人都搞不清情況時，他們會根據周圍人的反應來決定自己。如果每一個人都在觀察別人的反應，那結果就是每一個都在觀望，沒有一個人付諸行動，而這時，只要有一個人出手，大家又都會一哄而上去幫忙。

怎么解決這個問題呢？針對“看客心理”，心理學有很多建議：

第一是集中責任，如果你受傷倒地，不要喊救命，而是說：“那位穿白西裝的先生，請扶我一把。”

第二是明確責任，老人倒地要聲明“是我自己摔倒的”，以減少別人顧慮。

第三是降低難度，你被卷入了一場斗毆時，別人并不知道事情的前因后果，就不會采取行動，你應該請他們打110，就降低了別人幫助你的難度。

第四是發動關鍵人物，大街上，想要讓大家都抬頭向天上看，你就要事先安排幾個人故意抬頭看天，要多少個人呢？心理學家的試驗結果是5個——只要5個人，就能讓大街上80%的人都向天上看。

爛尾項目的重點在于發動關鍵人物。

尋找關鍵人物

爛尾項目要消除“不確定感”，就要先從一個最關鍵人物入手，讓這個人先動起來，去影響他周圍的人，形成正向的“社會認同”壓力，最終讓每一個人都行動起來。

誰會是這個關鍵人物呢？

項目成員肯定是先要動起來，但他們動起來，沒有用，因為是項目內部成員，別人覺得你們這么做，是天經地義的，無法形成向外釋放的壓力。

而且事實上，項目負責人一開始并沒有讓團隊成員介入太深，因為別的團隊不配合，阻力太大，后面還有大量工作，要保護團隊成員的積極性，不能消耗在這種內耗上。

項目成員不能做排頭兵，那先走高層路線行不行？很多人都會這么想，一遇困難，先想著找領導要尚方寶劍。

但是，領導是不適合做排頭兵的。因為領導應該為所有項目站臺，所以，想要他給出實質性的具體支持，出面協調其他部門，必須你先給他信心，如果你兩手空空去找領導，問題還是繞回原處。

那客戶或者其他部門呢？都缺乏利益驅動。

還是應該促使前經手人這個關鍵人物先動起來。因為他們有自己的利益在里面，而且困擾主要是心理上的，所以，他們才是最好的突破口。

影響關鍵人物

剛才說的“兩不一新”的方法之所以管用，還有一個原因。項目只要推進到一定程度，自然會涉及以前經手人，到這個時候，你不主動找他，他也要主動來找你。這叫以逸待勞。

既然是爛尾項目，前任一定會留下很多需要擦屁股的爛事。有一些很小的事，比如漏報的發票，比如遺漏的資料，還有一些更小的事，比如之前的對接人要帶個話什么的，順便幫他解決了，這就制造了一個小小的機會。

項目負責人每次都做一點小小的事，然后再去問他們項目之前的一些情況，人家當然不好意思拒絕你。

這在心理學是叫“互惠原則”，它不是利益交換，而是一種心理反應，一旦開始介入，就漸漸放棄了戒備的心態。

比如有一次，之前的負責人，花了一個多小時的時間，去找一份兩年前的重要郵件，這是相當給力的幫忙了。剛剛接手的時候，根本不可能這么做。

當然，不是所有的事都能利益交換，有一個前經手人可能受過比較大的傷害，完全不愿意沾一點邊，對于這樣的人，就需要玩一些技巧了。

項目負責人就抓住了一次向領導匯報項目進展的機會，把事情自然延伸到某一位前經手人的身上。領導出面了，這位前經手人不得不配合。可就算有領導的尚方寶劍，畢竟這已經不是人家的項目了，本來已經脫身，現在讓別人答應幫你，還是需要想點辦法的。

接著大家坐下來開項目會，項目負責人首先提出要求，把他負責的那段時間的全部項目資料整理出來，一樣一樣的核對。對方一聽就急了，這至少要準備好幾天，再開上一個整天的會，他肯定不干啊。

最后，項目負責人才提出了其中某幾項重要資料的核對，這才是她真正的目標。

分層消除不確定性

多米諾的第一塊骨牌拿下，下面就好辦了。

項目負責人做的第二步是消除團隊成員的不確定感。

負責人會很正式地發一些郵件，“感謝項目前經手人的幫助”，然后通過大范圍的抄送，制造出一種“別人都開始幫忙了，項目已經真正啟動了”的氛圍，去消除項目成員的“不確定感”。

第三步就是消除客戶的不確定感。這個“爛尾項目”還有一個障礙，就是客戶，他們那邊遇到的情況也類似，換過幾輪責任人，現在的對接團隊積極性不高。

客戶不確定的地方在于，對方是不是真心要重啟項目，所以，可以利用項目成員積極的互動，去消除客戶那邊的不確定感。

第四步是消除領導的不確定感。與客戶的有效溝通開始之后，通過會議紀錄、新的合同往來等等積極信號，管理層的不確定感也開始消除，領導們就愿意投入更多的精力，更主動地在部門之間進行協調。最后一點，領導的正向反饋又可以給公司其他部門造成壓力。

畢竟是公司級的項目，只要形成良性循環，大家都有信心，再難的項目也會漸漸走上正常的軌道。

項目負責人的影響力

想利用“社會認同”的壓力推進團隊工作，找到你的第一波突破口非常關鍵，要有利益驅動，也要有行動技巧。

但是，有這么一句話：你可以在某一個時間欺騙所有的人，也可以在所有的時間欺騙某一個人，但你不可能在所有的時間，欺騙所有的人。

沒有人是傻子，如果想持續引發“社會認同”壓力，你必須保持這種正面的反饋能持續下去。

在“爛尾項目”案例的壓力經過了好幾層：項目責任人——前任經手人——項目成員——客戶——領導——其他部門，想要壓力經過每一層都被放大，這需要項目的負責人做大量工作，尤其是項目剛剛啟動的一兩周，基本上是孤軍奮戰，這個對一個人的意志力和信心是很大的考驗。

好的項目負責人，可以用任何手段推進項目；而優秀的項目負責人，最重要的推動力，就是他的影響力。

關鍵詞： 項目負責人 社會認同