毫無疑問，人效管理熱起來了。穆勝咨詢2020-2021兩年的《中國企業人力資源效能研究報告》顯示，分別有72%和69.4%的企業，其老板和高管在不同場合頻繁提及人效，而按照我們的直觀感覺2022年的這個數據必有極大增量。

基于這類旺盛的市場需求，若干的機構和個人開始入局，投喂人效管理產品。一時間，人效管理的氛圍已經被烘托到極致。這在客觀上促進了人力資源專業的進階，事實上，只要我們將人力資源專業的目標聚焦于人效，或多或少都是這個專業的進步。至少，大家不會再把這個專業做成玄學，執著于“聞味道”“憑手感”了。

(相關資料圖)

但迄今為止，對于人效管理依然還有諸多誤解。另外，絕大多數企業并非意在主動提升管理，而是在經濟緊縮期的被動應對。被動防守，姿勢難免尷尬，如果再加上錯誤的方法論誤導，結果就必然讓人失望。

以下幾類“假人效管理”，還不如不做：

01 只做“大除法”

不少企業在談到人效時，只會算算人均營收、人均利潤等寬口徑數據，更有人直接定義“人效就是人均XX”。

這種“只看大數”的理解是非常粗淺的。我舉個例子，蘇寧某年號稱自己實現利潤翻番，其實你簡單看看財報就知道，他們的主營是負的，最終盈利是出賣了若干資產實現的，如阿里的股票。

我想表達的是，如果無法深入業務給出窄口徑數據，如果缺乏深層分析，那給出的就是路人也能給出的結論。這種結論無法幫助企業進行決策，可能還會誤導企業。比如，你認為京東在虧損，但你應該理解他們自營的商業模式，還應該看看他們在的主力SKU（高粘性商品）上的GMV增長。

寬口徑數據的另一個問題是，它會讓HR有理由在人效管理上淺嘗輒止。例如，我們會問HR：“這些寬口徑數據能給你什么決策啟示呢？”絕大多數HR會說：“穆老師，我們缺乏對標的行業數據，因此難以判斷我們人效的高低。你們要幫我們解決這個問題呀。”

其實，這個看似完美的理由根本不成立。就好比有的小孩成績不好，他埋怨說周圍沒有好學生，沒有學習的氛圍。這不對，好學生在哪里都是好學生。

現實中，我不否認行業對標數據的重要性，但即使只有企業自己的數據，我們也有邊際經營業績分析法、窄口徑人效分析法、相對增長分析法等利器，完全可以穿透分析出企業在人效上的問題。

算法是認知，有就是有，沒有就是沒有。

02 無效“數據倉”

人效管理，往往和“人力資源數據化”的概念緊密聯系。大量企業在算出人效數據后，都自然而然地想要把人力資源選用育留工作數據化。其目的并非為了找到數據之間的驅動關系，而是因為人效數據如果不搭配其他人力數據，總是感覺挺“孤單”的。

于是，這類企業的HR為了強調自己的專業性，總結了一大堆人力資源數據，將其一鍋爛燉地放到了一個報表里。這類企業看似張口閉口談數據，但你聽他們談數據時，特別沒有畫面感，數據不是為了支持自己的故事、導出自己的結論、輔助自己的決策，而是為了讓自己看起來很專業。

好幾個HR一把手都向我刻畫了想要搭建“人力資源數據倉”的野心。但我想提醒的是，如果找不到指標之間相互的影響關系，所謂的人效報表就會華而不實，老板和業務部門嗤之以鼻。

人力資源數據化的初心，應該是為了提升人效數據，尋找到驅動指標，并將人力資源工作的價值鏈條數據化。終極的狀態是，指標和數據形成一個我提出的“人效儀表盤（HR Efficiency Dashboard，HED）”，只要調動一個人力資源選用育留的動作指標，就可以驅動人效的變化。

請注意，數據化是手段，而不是目的。

03 政策“鐵腦袋”

世界上只有一種人無法進步，那就是固執到底的“鐵腦袋”。因為，所有人都會從外界收獲正反饋和負反饋，只要不斷堅持長板、修正短板，個人的認知肯定是不斷提升的。但如果這人是“鐵腦袋”，他天然會為自己的認知和行為預設銅墻鐵壁一樣的邊界。

有一類HR，他們承受來自老板的壓力而關注人效，但他們從來沒有把人效看成是投產比的整體，而是把人效看成是消減投入的結果。幾年前，一位HRD曾質疑道：“穆老師，要提升人效，我們就只能減少人工成本和編制呀，難道我們還能影響企業的產出嗎？”

我說：“把‘嗎’字去掉，你們可以。”

人效管理不是單純控制人員編制和人工成本，而是強調要合理地“放籌碼”，用手里的人力籌碼去追求更大概率地獲得業績。看不到這一層的HR們 ，只會通過下壓人效指標來做成本控制，與此同時，他們還會因為導入了人效這把尚方寶劍而洋洋自得。

這種“一刀切”的政策，必然導致業務部門雞飛狗跳、怨聲載道。有意思的是，面對抱怨，鐵腦袋們往往只會說“這是上面的要求”，或者祭出另一面大旗“公司需要降本增效”。要他們深入業務部門來賦能，放心，不可能的。

HR們應該明白，如果只給超高要求，不給解決方案，不能切實幫助業務部門提升產出，自己必然成為眾矢之的。

怎么說呢？你給別人的桎梏，也是給自己的枷鎖。

04 動作“太油膩”

這是最讓人無語的一類“假人效管理”。

有的企業在計算人效之后，人力資源工作依然照舊，沒有絲毫的變化。換句話說，提不提人效或人效管理，HR的行動沒有任何的變化，除了包裹了一個“人效套子”。

人效管理原本的理念是，讓人力資源的選用育留各項職能不再流連于所謂的“專業價值”，而是通過提升人效產出“經營價值”。這意味著，選用育留各職能運行的理念會發生根本的變化。

例如，傳統激勵設計上講究薪酬結構的穩定性，默認相對平均的考核是可以接受的，而以提升人效為目的的激勵講究做大浮動薪酬比例，并將這個部分盡量聯動經營結果。

如果沒有人效意識，只用人效來當畫皮，就根本沒有動機去迭代選用育留各個職能，自然只會拽概念，而沒有真招式。其實，在人力資源產品的領域，投機者們的意識從來就沒有轉移過，什么概念熱，他們就炒什么，賣什么。

哎，追漲殺跌割韭菜，老藝能了。

關鍵詞： 人力資源 絕大多數 人力資源專業