三、拿著鍵鼠嘲笑語音操控的是傻x 錘子會做區塊鏈手機

王峰：關于創新能力。在5月15日的發布會上，令我們大為意外的是，你僅用了不到半小時介紹堅果R1手機，卻用了近2個小時介紹錘子PC工作站TNT，這的確是一個很有想象力甚至是大膽的產品，但也引來了發布會最大的槽點，我羅列了主要槽點：第一，價格太貴;第二，長得太像Surface Hub;第三，我們真的需要一個工作站嗎?第四，用語音操作PC，可能會把辦公室變成菜市場。以上槽點，你有什么要回應的嗎?有冤說冤啊。

羅永浩：首先，TNT 的核心，不是那塊一萬塊的屏幕，而是革命性的操作系統。我們的屏價格貴不貴，根本就不是問題所在。因為除了我們自己做的不惜工本的那個堅果工作站版本，還有我們的合作商即將推出的從 500 元到 5000 元的全系列產品。所以不管你的預算是多少，總有一款適合你。

第二，長得像 Surface Studio 確實很遺憾，堅果工作站是六個月弄出來的第一代 TNT 概念機，這個周期實在太短了，所以我們就找了一個做過類似底座轉軸方案的供應商，用最快的時間趕出來了一個。后續迭代的產品的樣子，會非常不一樣。

第三，大家都用馬車的時候，全世界只有幾個造汽車的瘋子覺得人民需要汽車，就像大家都用鍵盤的時候，全世界都覺得鼠標是玩具，“不是干正事兒的”。

如果嚴重地改變交互方式，工作效率的提升只有百分之三十、四十，那就什么也改變不了。如果工作效率真的提高百分之三百到五百，那就不是改良，而是革命。革命來臨的時候，懷抱著腐朽的鍵鼠嘲笑語音操控的傻x們，會被扔進歷史的垃圾堆里去。整個人類的工具進化史，就是一部直覺戰勝非直覺，低學習成本戰勝高學習成本，便利戰勝非便利的歷史。

除非直覺、低學習成本、便利的工具和方法在工作效率上有嚴重的折扣，否則結果是沒有懸念的。

何況，這么說吧，百分之三百到五百的效率提升，足以讓每個人都戴上耳麥，足以讓每個員工把工作拿回家做，足以讓每個老板都給工位加上隔斷。。。。。。沒做過老板限制了他們的想象力不奇怪，但他們至少應該做過員工。

發布會后，這么多人不是在討論這套系統能否提高百分之幾百的效率，而是在討論辦公室會不會因此成為吵鬧的菜市場……這大致相當于汽車發明出來之后，腦子里只有馬車和馬糞的人，討論汽車發動機會不會太吵，抱怨汽車還要費油，提醒馬糞其實是有其他用途的，“馬身上全是寶”。

王峰：錘子科技從誕生起，無論中間有什么波折，總在創新上有神來之筆，比如上一代堅果手機的“閃電膠囊”，更早之前有One Step和Bigbang，再早還有Smartisan OS煥然一新的操作界面，可是最新發布的堅果R1手機，有什么創新突破嗎?好像大家還沒看出來。你的發布會上大部分時間都沒有交給手機。不過，說實話整個智能產品廠商的發布會，都沒有幾年前市場那種瘋狂熱度。是不是整個智能手機領域都遇到創新的瓶頸了嗎?你想過做區塊鏈手機嗎?(別告訴我你沒有考慮過啊)

羅永浩：這次在軟件上的創新突破是爆炸性的啊，我在手機里不是做了一兩個創新的軟件或特性，而是索性做了一個革命性的桌面級系統，回頭你只要買一個幾百塊或幾千塊的專用觸控屏，就可以得到一個工作效率遠勝PC/Mac的強大電腦。

智能手機是一個爛熟的行業，肯定是遇到創新瓶頸了，但那些大廠商也沒那么在乎，反正他們也不是靠創新成功的。至于區塊鏈手機，一定會做，詳情還不方便說。

四、很多媒體對錘子的創新和差異化不理解

王峰：第四問，關于設計能力。去年，你在堅果Pro發布會上說，M1是錘子科技工業設計史上的恥辱。當時為什么這么講?然而我了解到，作為“錘子工業設計恥辱”的M1，是錘子產品里賣得很不錯的，為什么在你看來工業設計嚴重不及格的M1，市場和消費者反而給了非常大的認可?預判與市場反應相悖?

羅永浩：先補充回答一下之前有位朋友關于 300% 效率提升的問題。300% 的效率提升，我們在很多場景下實測過，有 AB 比較，再怎么熟練的技術工，也不能跟自動化生產相比較，其實單是以我們那個演示視頻，就應該知道，像自動生成 PPT，這種效率提升是遠遠超過百分之一千、兩千的。

關于王峰這個問題，M1/M1L 談不上多成功，賣了幾十萬部而已。它上市時的媒體評價和消費者接受度還是不錯的(在互聯網銷售為主的產品上，這兩者常常是一件事，線下銷售的話，情況會復雜一些)，但也不能算是多么成功的產品。

一般說來，科技媒體的判斷邏輯是比較務實和簡單的，你把材料堆足，各項均衡一些，再加上沒有什么特別大的硬傷，大家就都說你做得好，很多非常平庸的產品，也能得到他們普遍的好評，就是這個原因。

我們早期不被他們認可，主要原因是那時候研發和生產實力不足，所以產品總有一些毛病和槽點，當然這完全怪我們自己。而我們投入心血做的那些創新和差異化的用戶體驗，以及設計上的成就(這些都是我真誠地吹牛x的基石)，雖然獲得了很多國際金獎銀獎的認可，并賴以轉化了一批非常死忠的支持者，而且這個產品方向在文青群體中其實受眾也并不小，但這些對多數科技媒體來說，是難于理解和莫名其妙的。

在我沒有用高調的方式激發他們的反感時，他們中的很多人，即便是用客觀冷靜甚至是友好地分析我們的產品時，也會覺得那些設計和創新是無關緊要的。本質上，我們和這些科技媒體之間的沖突(無論是性格上的還是觀念上的還是動手掐架式的)，是來自兩個截然不同的世界，本該完美錯過的兩種人類之間的小概率意外相逢導致的尷尬。

你可以想象一下，如果我們是做實木、陶瓷物件，或某種類型的小資產階級印刷品的創業公司，即便我性格再張揚兩倍，即便我們剛起步的時候受限于各種條件和經驗，產品有各種各樣的小毛病，只要設計極端漂亮、創意異常新穎，也不會被各種產品評論家們罵成這個樣子。

關于這個“恥辱”的理解，也是被訛傳很廣的。我說 M1/M1L 是我錘設計上的恥辱，是因為研發過程中出現的各種問題，使得它的正面到最后被迫修改得越來越像 iPhone 了。作為一個屢獲殊榮的工業設計驅動型公司，做了一個正面酷似 iPhone 的手機，這對我們是一個恥辱。但這并不是說它難看，其實 M1/M1L 挺好看的，比同時期的多數手機都好看。

王峰：錘子產品好看是不假。據說，你個人非常推崇“對稱美學”。以T1為例，為了能與頂部的耳機孔對稱，特意將電源按鍵設計成同樣大小的圓形，更令人稱道的還是隱藏傳感器的設計，將光線距離傳感器巧妙地隱藏在了聽筒內部，使得機身正面十分整潔，T1也因此獲得了iF國際設計獎金獎。你在發布堅果U1時使用的廣告詞“漂亮得不像實力派”，至今讓人印象深刻。有人說，錘子科技在品牌塑造過程中做得最成功的一件事，僅僅是在美學設計上比同行有著更高一點的追求，你認同這種說法嗎?也有人說，會不會“漂亮有余，實力不足”?你會不會很生氣?

羅永浩：美學設計上的卓越成就和追求，不是我們為品牌塑造所做的努力和工作，也不是“更高一點”，它是構成我們企業基因的一個重要組成部分。想象一下，如果蘋果試圖把自己的品牌塑造成一個很樸實，很極客，很工程師文化的技術驅動型公司，如果微軟試圖把自己的品牌塑造成一個很酷，很有性格，很有品位的設計和產品驅動型的公司，一定都會很尷尬。

工業設計的本質，是讓一個產品更好地為它要服務的特定人群工作，不僅僅是外觀好看。外觀好看對某些群體非常重要，這時候外觀就是一個產品“更好地工作”的一部分;對某些群體完全不重要，這時候好看的外觀就很可能不是一個產品“更好地工作”的一部分，至少不是重要的組成部分。

五、并沒有經常給員工洗腦 害怕與陌生人交流

王峰：第五問，關于員工關系。發布會前不久，你在微博上調侃一位叫小闖的員工說，他在“平臺革命的前夕”無心工作，一心想投資加密貨幣，但他的收益卻遠沒有你這樣一心工作，投資完就放一邊的人高。據說投了100萬獲利3000萬?哈哈，看起來你很適合做區塊鏈。這是真的嗎?我猜雙方都有開玩笑的成分。不過，我也很好奇你和員工之間的關系：有多少員工在進入錘子之前多少是錘粉?進入錘子后，他們多少會遇到一些現實問題的修正吧，這很正常。跟一些投資人類似，我知道很多員工看好錘子獨立上市的前景而選擇多拿股票，少拿工資。對他們而言可能還需要再堅持一段時間。你是如何建立起員工的長期與現實驅動力的?

羅永浩：是真的，做錘子科技的初期，我跟著朋友起哄稀里糊涂投了點錢，然后接著忙我的工作，再然后就發現那一百多萬變成三千多萬了。我不喜歡投機生意，所以不會花精力去炒幣，國家相關的政策正式出臺之前，也不會考慮做 ICO。但區塊鏈技術能改變世界，我是堅信不疑的，所以區塊鏈技術的可能應用，我們一直在積極研究和學習。

早期的同事，可以算是“羅粉”、“錘粉”的還多一些，現在已經沒那么多了。如果我沒過分自戀的話，我相信他們在熟悉導致輕視的正常過程中，對我失望的部分應該不是人品，這是我為之驕傲的。

而他們對我可能失望的那些部分，我會懷著惶恐之心，努力學習和改進。坦率地講，我們在鼓勵、激勵公司同事努力奮斗方面的具體工作，做得是遠遠不夠的，到現在戰斗力也沒出什么問題，相信很大程度上是因為有所謂“正確的價值觀”，和遠大的理想和目標驅使，才得以維持的。

王峰：你曾經說過，私下里員工給你打招呼，你比他們都緊張。你跟員工私下聊天多嗎?你跟普通員工溝通的模式是怎樣的?他們清楚知道你想要的東西嗎?

羅永浩：我通常會怕跟陌生人講話，所以公司人多了之后，這就成了一個不大不小的問題。另外，看到陌生的面孔跟我微笑打招呼，我又知道他們是公司的同事，這時候我不認識對方就會讓我很愧疚和尷尬，總之，這個問題一直沒解決好。

除了工作，我跟公司同事私下聊天不多。創業初期，我本來是喜歡加班后跟他們去吃個宵夜談談心什么的，后來我老婆警告我說，傻x老板才會覺得公司員工愿意跟自己吃宵夜呢，何況還是勞累了一天之后。我覺得她這是洞察人性的深刻看法，所以后來就更不敢了。讓全體同事知道公司想要的東西，通常都是管理層先開會統一認識，然后在分部門開會傳達下去的，但我們有時候會覺得，這未必是最好的方式。

跟外界想象的不一樣(很多人誤以為我在公司天天搞全體大會給同事們洗腦)，其實我在公司內部很少搞集體講話，最多年會的時候簡單說幾句，但那對我也是跟開發布會差不多的煎熬。

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